37 заметок с тегом

книги

Позднее Ctrl + ↑

Рецепт работы компании

По мотивам «Великих по собственному выбору» Джима Коллинза.

Современные взгляды на менеджмент утверждают, что организации должны проводить радикальные изменения, и делать это регулярно. Это заблуждение. В своем исследовании Джим Коллинз и Мортен Хансен определили, что признак посредственности — это не нежелание меняться. Признак посредственности — это хроническая непоследовательность.

Чтобы быть последовательным, нужно разработать базовый набор правил — рецепт. Сначала кажется невозможным избежать компромиссов между конкретностью и долговечностью рецепта: если вы хотите иметь долгосрочный рецепт, он должен быть обобщенным, высокоуровневым, как общие ценности или стратегия; а если вы хотите определить конкретные практики, вам придется часто их менять в зависимости от внешних условий, как тактику. И тем не менее оказалось возможным создать рецепт одновременно конкретный и долговечный.

Пример рецепта компании Southwest Airlines

  1. Остаемся короткомагистральным перевозчиком, с перелетами длинной до 2 часов.
  2. Летаем только на Боингах-737, эксплуатируем их до 10-12 лет.
  3. Непрерывно используем самолеты, осуществляем высадку-посадку за 10 минут.
  4. Специализируемся на пассажирах. Мы не возим грузы или почту (только маленькие посылки с высокой доходностью и низкой стоимостью обработки).
  5. Постоянно низкие цены и высокая частота перелетов.
  6. Не связываемся с авиа-кейтеринговым бизнесом.
  7. Никаких пересадок. Цены билетов, тарифы, компьютерные системы и наши специальные аэропорты не должны страдать ради организации перелетов с пересадками.
  8. Сохраняем Техас в качестве нашего приоритета №1 и идем в другие штаты, только если нам становятся доступны маршруты с большим пассажиропотоком.
  9. Сохраняем семейную атмосферу, человечность нашего сервиса и ощущение радости. Мы гордимся нашими сотрудниками.
  10. Стараемся быть проще. Продолжаем использовать обычные кассы с чеками, 10-минутную отмену брони для избежания задержек, упрощенную компьютерную систему, бесплатные напитки в привилегированном классе, бесплатное кофе и пончики в зоне посадки, общее размещение в салоне без бронирования мест, записанное на пленку обращение к пассажирам. Привозим самолеты и экипажи обратно в Даллас каждую ночь. Используем всего один базовый аэропорт и центр технического обслуживания.

Рецепт — это не то же самое, что стратегия, культура, ценности, цели или тактика.

«Летаем только на Боингах-737» — это ключевая ценность? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это цель, смысл существования компании? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это высокоуровневая стартегия? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это часть культуры? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это тактика, которую можно менять часто в зависимости от обстоятельств? Нет.

Рецепт не говорит, что «Southwest Airlines должен быть лидирующим лоукостером». Рецепт даёт конкретные четкие указания, которым легко следовать. За четверть века в этом рецепте поменялось всего 2 пункта из 10. И это несмотря на скачки цен на авиатопливо, забастовки диспетчеров, банкротства и укрупнение конкурентов, развитие модели с центральным хабом и пересадками, рецессии в экономике, скачки кредитных ставок, появление интернета и события 11 сентября. При этом компания генерировала прибыль 30 лет подряд, каждый год.

Что такое рецепт

Рецепт — это набор долговечных работающих правил, которые задают последовательную и воспроизводимую формулу успеха. Рецепт ясен и конкретен. Рецепт даёт четкие указания относительно того, что делать, и что не делать. Рецепт дает возможность всей компании объединить и организовать усилия. Рецепт отражает эмпирическое понимание того, что работает для этой компании и почему.

В исследовании все компании-оппоненты, кроме одной, имели неплохие рецепты в их лучшие времена, но им не хватало дисциплины воплощать их последовательно. Сталкиваясь со снижающимися результатами, они начинали с предположения, что их принципы и методы устарели, и затевали новый цикл реформ. «Десятикратники» же в первую очередь предполагали, что их организация прекратила следовать своему рецепту. В таком случае они восстанавливали рецепт и начинали следовали ему с новой силой.

Изменение рецепта

Иногда рецепт действительно перестаёт работать, потому что существенно изменились внешние условия.

Есть 2 здоровых подхода к изменениям в рецепте. Изменения возможны как результат внутренних экспериментов («сначала пули, потом ядра») или как результат продуктивной паранойи (оценка глобальных угроз, затем погружение в детали).

Изменения в рецепте могут касаться только одного элемента, оставляя весь остальной рецепт тем же. Это как делать изменения в конституцию — такой подход позволяет смягчить последствия изменений и поддерживать максимальную последовательность. Контролировать баланс между стабильностью и переменами — один из самых сложных вызовов для каждой компании.

Неожиданные открытия исследования

Оказалось возможным создать конкретые четкие правила, которые будут актуальны десятилетиями.

После разработки своего рецепта, десятикратники изменили их в среднем всего на 15% (по сравнению с 60% у оппонентов) за весь период анализа, каждый пункт рецепта действовал в средем больше двух десятилетий. Это ошеломляющее открытие, учитывая, что все компании исследования действовали в условиях быстро меняющихся рынков.

Внедрять изменения не так сложно, как выяснять, что работает, понимать, почему это работает, ловить момент для перемен и знать, когда перемены не нужны.

Главный вопрос

Какой у вас рецепт? Требует ли он изменений?


Все посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:

  1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;
  2. 20-мильный марш;
  3. сначала пули, потом ядра;
  4. лидерство над линией смерти;
  5. рецепт.

Бонус: как умирают успешные компании.

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Рецензии.

«Откровения рекламного агента» Дэвида Огилви

Впервые издана в 1962 году, актуальна до сих пор.

Реклама должна продавать. Если реклама не продаёт — это плохая реклама. Основной способ продажи — информирование о продукте. Нужно использовать те приемы, которые работают, и не использовать те, которые не работают. Это определяется на основании исследований и тестов. Ниже цитаты из книги с небольшими комментариями.

Методы директ-маркетинга

Любопытно, что методы, очень эффективные в контексте прямой рекламы, редко используются в традиционной рекламе (к таким методам относится, например, распространение правдивой информации о продукте). Если бы все рекламодатели следовали примеру своих собратьев, занимающихся директ-маркетингом, они могли бы продавать больше товаров. Каждый копирайтер должен начинать свою карьеру, поработав год или два в системе директ-маркетинга. Бросив беглый взгляд на любое рекламное объявление, я могу сказать, имеет ли автор этого объявления опыт прямых продаж.

Сейчас место директ-маркетинга заняла контекстная реклама и продающие сайты.

Иллюстрации

Сюжет иллюстрации имеет гораздо большее значение, чем технические приемы ее создания. Как и при создании всех других элементов рекламы, при создании иллюстраций сущность важнее формы. Если у вас есть интересная идея относительно изображений на фотографиях, можно даже не обладать особым талантом, чтобы щелкнуть затвором фотоаппарата. Если у вас такой идеи нет, даже Ирвин Пенн не поможет вам.

На основании проведенных исследований доктор Гэллап пришел к выводу о том, что использование фотографий — чувственных, изысканных, прекрасно скомпонованных, отмеченных дипломами и прочими призами профессиональных объединений фотографов — не приносит желаемых результатов в рекламе. На самом деле гораздо эффективнее использовать фотографии, вызывающие любопытство потребителя, который читает рекламное объявление. Он бросает беглый взгляд на фотографию и спрашивает себя: «Что бы это значило?» И ищет ответ на этот вопрос, читая текст рекламного объявления. Вот какие «ловушки» необходимо устраивать потребителям с помощью иллюстраций.

Гарольд Рудольф назвал это магическое свойство фотографии вызывать любопытство и заинтересованность зрителя «привлекательностью сюжета» и убедительно доказал: чем больше такой привлекательности вам удастся привнести в фотографии, иллюстрирующие рекламное объявление, тем больше людей прочитают текст. Это открытие оказало значительное влияние на все рекламные кампании, которые создавались в моем агентстве.

Вот такой должна быть иллюстрация. Не просто «картинка на тему», а фотография с привлекательным сюжетом.

Защита эффективных кампаний

Эффективная рекламная кампания может функционировать на протяжении многих лет, не теряя своей способности продавать товар. Моя реклама рубашек Hathaway, главный атрибут героя которой — черная повязка на глаз, действовала на протяжении двадцати одного года. Моя реклама мыла Dove работает уже тридцать один год, и это мыло пользуется огромным спросом.

Как только вы получите в свое распоряжение рекламу, предварительная проверка которой покажет, что она более эффективна по сравнению с вашей нынешней рекламой, переключайтесь на нее. И никогда не отказывайтесь от рекламной кампании только потому, что она вам надоела — домохозяйки не смотрят ваш рекламный ролик так же часто, как это делаете вы.

Самый лучший вариант развития событий — получить отличную рекламную кампанию и после этого эксплуатировать ее на протяжении нескольких лет. Проблема в том, чтобы найти такую рекламу.

А когда хорошая реклама найдена, важно защитить её от всех новых людей, которые появляются на проекте со стороны клиента и агентства с идеями «всё переделать». Переделывайте, но не забывайте запустить прямой тест с текущим вариантом.

Поиск талантов

Увидев интересную рекламу в прессе или по телевидению, я выясняю, кто составил для нее текст. Затем звоню автору и поздравляю его или ее с прекрасно выполненной работой. Результаты опроса показали, что творческие люди предпочитают трудиться в Ogilvy, Benson & Mather, а не в других агентствах, поэтому мой телефонный звонок становится поводом для подачи заявления о приеме на работу.

После этого я прошу кандидата прислать мне шесть самых лучших рекламных объявлений или рекламных роликов, для которых он когда-либо написал тексты. Это позволяет мне выяснить, умеет ли кандидат распознавать хорошую рекламу или он только инструмент в руках талантливого руководителя. Иногда я захожу к своей «жертве» домой; через десять минут, после того как я переступил порог дома заинтересовавшего меня человека, я могу определить, каковы его умственные способности, какой у него вкус и достаточно ли он жизнерадостен, чтобы справиться с работой в экстремальных условиях.

Надо будет попробовать :-)

Признание ошибок

Очень важно признавать свои ошибки, но делать это нужно до того, как вы услышите обвинения в свой адрес. Многие рекламодатели окружены людьми, привыкшими уклоняться от ответственности за свои действия, которые только и ждут удобного момента, чтобы переложить на рекламное агентство ответственность за свои собственные ошибки. Я стараюсь как можно раньше признавать допущенные ошибки и брать вину за них на себя.

Это единственная возможная линия поведения при долгосрочных отношениях с клиентами.

Баланс между творцами и управленцами

В некоторых агентствах менеджеры по работе с клиентами имеют право вмешиваться в деятельность креативного отдела. Это производит хорошее впечатление на некоторых клиентов: они считают, что реклама их продукции находится в надежных руках, если ее создание контролируют «деловые» люди. Однако такой подход создает атмосферу, подавляющую креативщиков, и в результате заказчик получает второсортную рекламу.

В других агентствах менеджеры по работе с клиентами имеют статус немногим выше, чем у официантов, приносящих новые блюда от создателей рекламных кампаний к клиентам. Им запрещено принимать малейшие изменения, которые может предложить заказчик, без согласования этого вопроса с руководством. Будучи лишенными права высказывать собственное мнение, они в итоге фактически становятся простыми посыльными.

Я негативно оцениваю оба эти подхода. В моем агентстве есть талантливые креативщики, и они работают в тесном сотрудничестве с талантливыми менеджерами. Квалификация менеджеров, которые отвечают за ведение дел клиентов, достаточно высока для того, чтобы управлять каждым этапом проекта, не подвергая при этом сомнению точку зрения креативщика. Это очень хрупкое равновесие, и я знаю только одно агентство помимо нашего, которому удалось его достичь.

Это действительно очень важно. И редко встречается до сих пор.

Внутренний контроль

В своем агентстве мы всегда проводим репетиции таких презентаций перед членами нашего штаба, в котором заседают руководители отделов агентства. Они более суровые критики, чем все клиенты, с которыми я когда-либо работал; к тому же они высказывают свои критические замечания в более грубой форме. Только очень хорошая рекламная кампания может пройти их строгую проверку.

Не понимаю, как работают агентства, в которых специалисты сдают работу напрямую клиентам. Ну или через менеджеров, что то же самое.

Персональная ответственность

В наши дни модно делать вид, что ни один человек не может самостоятельно нести ответственность за создание успешной рекламной кампании. Это преувеличенное внимание к командной работе — пустой звук, способ, придуманный посредственными специалистами для того, чтобы скрыть свою заурядность. Ни одно рекламное объявление, ни один рекламный ролик и ни один образ не может быть создан коллективно.

Арт-директор даёт объективную оценку. Команда расширяет возможности. Но всегда есть ведущий — тот, кто сделал работу.

Издано в «Манн, Иванов и Фербер».

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Все книги.

 1 комментарий    15   2014   книги

«Дизайн — это работа» Майка Монтейро

Дизайн — это работа

Автор основал студию Mule Design в 2001 году и с тех пор набил себе очень много шишек. Ими он и делится. Может показаться странным, что про сам дизайн там всего пара глав, но такова судьба: чтобы делать хороший дизайн, нужно сначала организовать всё остальное. Дальше идут мои заметки вперемешку с маленькими и большими фрагментами из книги.

Не бойтесь брать за свою работу деньги

Не соглашайтесь на условия, которые вас не устраивают. Продолжайте переговоры. Как всегда, обе стороны попытаются получить лучшие условия для себя. Вы предлагаете 15, они предлагают в ответ 60. Что же вы должны отвечать? 30? Кто вас учил вести переговоры? Стойте на 15. И не моргайте первым. Если вы сразу предложите 30, то в итоге застрянете на 45.

Контролируйте оплату счетов

Убедитесь, что у клиента есть деньги, есть бюджет, и он согласован. Провести счет в оплату — это квест, и это нормально.

Всегда подписывайте контракт

Контракт должен защищать вас и ваш процесс. С юристами должны общаться только юристы. Найдите себе юриста.

Делайте домашнюю работу

Проводите исследование клиента до сделки — делайте домашнюю работу, готовьтесь ко встречам и презентациям.

Не отклоняйтесь от свего процесса

Каким бы он ни был, именно он привел вас к текущим результатам. Не позволяйте клиентам отклонять вас от процесса. А именно этим они займутся в первую очередь. Ваша задача как дизайнера и специалиста по коммуникациям — найти правильный язык для общения с клиентом. Когда вы говорите, что клиент «не понимает», это означает: «Я не нашел способа донести до клиента свою точку зрения. Я ленивый дизайнер. Пожалуйста, заберите всех моих клиентов».

Управляйте обратной связью

Мы объясняем клиенту принципы обратной связи до начала презентации. Мы говорим им, о чем говорить полезно, а о чем нет. Они благодарны за подсказку, и это экономит им много времени. Клиентам нравится, когда вы экономите их время.

Умейте проигрывать

Вы не всегда будете побеждать. Но чем больше вы будете пробовать, тем чаще будете побеждать. Более того, вы научитесь разбираться, за что стоит бороться и когда победа возможна. Вы также познаете тонкое искусство торговли лошадьми. Однажды я целый час спорил с клиентом по вопросу, который нисколько меня не волновал (в конечном итоге позволив ему победить!), потому что на самом деле меня волновал другой вопрос. К тому времени он был такой уставший и довольный своей победой, что сдался почти немедленно. Дизайн аргументов тоже заслуживает внимания.

Определяйте цели и оценивайте их достижение

Начните с четкого определения целей, которые вы преследуете. Обсудите, удалось ли их достичь, и насколько хорошо это было сделано. Даже хорошую работу можно улучшить. Нельзя ставить перед собой цель выполнить что-то просто приемлемо. Также нельзя ставить перед собой цель много работать над чем-то. Цель всегда состоит в том, чтобы сделать все как надо. (Не путайте понятия «работать много» и «делать как надо!»)

Не будьте высокомерным

Уверенность в себе означает, что вы верите в успех, потому что вы провели исследование, понимаете задачу и на этом основана ваша работа. Высокомерие — это вера в успех несмотря на то, что вы ничего из перечисленного не сделали. Не будьте таким отвратительным типом.

Привлекайте союзников

Если у клиента есть штатный дизайнер — заручитесь его поддержкой, вовлеките его в проект.

Что вы думаете о маркетологах?

Самый простой способ узнать, насколько хорош или плох ваш маркетолог, спросить его: «Не могли бы вы объяснить, что это значит?» — после того как он что-то произнес. Если он этого сделать не в состоянии, можете убить его на месте.

Ищите хороших специалистов

Я бы хотел попросить вас, дизайнеров, кое-что сделать. Прежде всего перестаньте относиться к маркетингу рефлекторно. Ищите хороших специалистов и работайте с ними. Во-вторых, привыкните к тому, что вы тоже работает в сфере маркетинга. Вы оба по натуре существа, умеющие убеждать. Просто убедите людей все делать лучше. Начните с себя.

Цените критику

Достигнуть мастерства в любимом деле означает иметь достаточно уверенности в себе, чтобы оценить свои возможности, достаточно скромности, чтобы признать свою некомпетентность, и мужество, чтобы уважать тех, кто замечает наши ошибки.

Разделите функции

Чтобы работать вместе, не спотыкаясь друг о друга и не дублируя действий друг друга, нужно четко распределить функции. Решите, кто за что отвечает. Решите, как будет работать обратная связь. В зависимости от обстоятельств, возможно, нужно будет установить порядок связи с клиентом. И да, одному из вас, возможно, придется руководить.

Контролируйте направление роста

Если вы растете по служебной лестнице — следите за смещением обязанностей. В одних случаях дизайн и работа над продуктом останутся в фокусе вашего внимания. В других случаях останется только управление людьми. Делайте осмысленный выбор.

Про работу руководителя

Мы не сложные существа. Мы шимпанзе, которые знакомы с HTML5. И, как и шимпанзе, мы должны знать, что кто-то за все отвечает. Нам не по себе, когда иерархия нарушена. И мы чувствуем себя в безопасности, когда наше руководство уверенно ведет нас в правильном направлении. Мы хотим знать, за что мы отвечаем, и хорошо или плохо нам это удается, особенно если при этом нам дают указание, как сделать хорошо. Нам нравится, когда нас награждают перед другими шимпанзе, и объявляют выговор, защищая наше достоинство закрытыми дверями. Мы хотели бы услышать, что делаем свое дело хорошо, от того человека или шимпанзе, который нам его доверил.

Когда мы только начали нанимать людей, я был счастлив позволить им искать собственный путь. Лучше будет сказать: я был слишком неуверен в своих лидерских качествах, чтобы задать им нужное направление. Я пытался быть их приятелем. Их коллегой дизайнером. А им нужны были четкие указания, как добиться успеха. Полученные от начальника. И я их подвел.

Люди хотят преуспевать. Им нужны цели, к которым можно стремиться. И вы должны установить эти цели.

Дайте людям достаточно свободы действий для провала

И не так, чтобы в последний момент вы появлялись и спасали их, а так, чтобы они были уверены, что этого не будет. Им нужно научиться падать прежде, чем они научатся подниматься.

Противно, когда вас увольняют

Это гораздо неприятнее, чем самому уволить кого-то. Так что делайте это четко и быстро. Будьте гуманны, но не забывайте, что это они вправе считать вас после этого подонком. Вы отвечаете за свою компанию, значит, должны предпринять шаги, чтобы сделать свою компанию лучше.

Все те, кого я когда-то уволил, впоследствии добились успеха в других местах.

Заключение

В начале книги я вам солгал. Хотя надо сказать, что тогда я сам в это верил. Я сказал, что пишу это книгу для вас. Это не так. Я писал ее для себя. Потому что эта адская профессия — тяжкий труд.

Давайте будем откровенны. Вставать каждое утро и приниматься за создание дизайна для кого-то — нудное занятие. Бо́льшую часть времени мы бьемся головой о стену или движемся неверным путем. Бо́льшая часть сделанной нами работы идет насмарку. Даже лучшие из нас имеют худшие средние показатели попадания, чем средний футболист.

А как же те разы, когда нам что-то удается? О да, это хорошие времена! Так что я написал эту книгу, чтобы напомнить себе о тех хороших временах. Чтобы напомнить себе, что время, которое я провел, колотясь головой о стену, забивая виртуальную мусорную корзину метафорическими скомканными листами бумаги, когда меня просили сделать логотип побольше, кнопки поярче, и вообще сделать все «повеселее», имело какой-то смысл. Этот смысл я могу передать вам. И это моя плата тем дизайнерам, которые были достаточно любезны, чтобы помочь мне научиться ремеслу.

Не бывает плохих клиентов. Ладно, может быть, иногда попадаются плохие клиенты. Но проблема не в них. Слишком давно дизайнеры жалуются, что клиенты ведут себя не так, как нужно дизайнеру. Проблема в вас, мои дорогие (и я вас всех люблю). Вы игнорировали те аспекты работы, которые вам не по душе, которыми вы не любите заниматься, и те, которые вы вообще не принимали в расчет. Может быть, никто не сказал вам, что это часть вашей работы. Ну вот, теперь я сказал.

Мы происходим из сильного рода королей и королев. Люди, которые провели всю свою жизнь, чтобы сделать мир лучше, когда вошли в него. Кто-то — по мелочам. Кто-то — по-крупному. Тибор Кальман. Виктор Папанек. Рэнд. Рэй и Чарльз Имзы. Дитер Рамс. Эрик Шпикерманн. Зузана Личко. Джеффри Зельдман. Паула Шер. Тысячи людей, чьи имена потеряны для истории и которые ответственны за дороги, метро, наши бейсбольные карточки и наши города. И вы. Вы все дизайнеры. Вы все хороши или плохи ровно настолько, насколько вы сами хотите. И у всех есть возможность оставить свой след в мире с помощью хорошей работы. И я прошу вас использовать эту возможность.

А теперь идите и займитесь делом.

 18   2013   книги

Книги — 4

Стал читать в 3 раза меньше, но лучше переваривать прочитанное.

Прочитал «Why work sucks and how to fix it»

Бюрошная система «Ресурс» на 90% копирует манифест из этой книжки. Пока читаешь манифест, кажется, что это пиздец. После прочтения книги понимаешь — нет, это как раз нормальный подход к организации труда. Снятие формальных ограничений практически ничего не меняет в обычной работе. Меньше слов, больше дела.

На русский её почему-то перевели как «Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы», уронив её продажи раз в 10. Когда-нибудь будет развернутый пост.

Прочитал «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» Владимира Репина

Современные бизнес-книги по уровню и стилю похожи на «занимательную физику». Настоящую «физику» по ним не изучишь. Книга Репина гораздо больше похожа на учебник. Побороть сон в процессе чтения было непросто, зато я стал гораздо лучше понимать, как происходит управление компаниями, особенно крупными. Развернутый пост.

Прочитал «Новый цифровой мир» Эрика Шмидта

Информационные и кибернетические войны. Суверенные интернеты. Технологии на службе людей, диктатур и террористов. Направленные вирусы, уничтожающие заводы по обогащению урана. Невозможность определения реального источника атак. Если раньше международные отношения были преферансом с акулами, то теперь это маньчкин 80 уровня.

Прочитал «Эмоциональный интеллект в бизнесе» Дэниела Гоулмана

При прочих равных, люди с развитым эмоциональным интеллектом достигают более высоких результатов в работе и жизни. Более того, на ответственных позициях низкий эмоциональный интеллект становится серьезной проблемой. Развернутый пост.

Перечитал «Чапаева и Пустоту» Пелевина

Мне нравится.

Прочитал «Выходит продюсер» Александра Роднянского

Автор — продюсер фильмов «9 рота» и «Питер FM», сериалов «Моя прекрасная няня» и «Не родись красивой». Их смотрели полстраны, а он их придумал и воплотил в жизнь. Класс.

Перечитал «Обнаженный бизнес» Ричарда Брэнсона

Человек организовал сотни бизнесов. У него была возможность проверить, какие подходы работают, а какие — нет. Интересно поучиться.

Прочитал «Бизнес в стиле Virgin» Брэнсона.

Сплошное повторение прошлых книг.

Прочитал «E-mail маркетинг. Исчерпывающее руководство» Дмитрия Кота

Неплохое введение в тему.

Прочитал «Дизайн-мышление в бизнесе» Тима Брауна

Поставьте задачу и ограничения. Исследуйте поведение людей в реальных условиях. Устройте мозговой штурм, (по правилам). Делайте быстрые прототипы для проверки идей. Мне всё это кажется настолько естественным, что становится скучно.

Прочитал «Выйди из зоны комфорта. 21 метод повышения личной эффективности» Брайана Трэйси

Купился на интересное название, очень уж мне близок этот лозунг. Но про зону комфорта там как раз ничего не оказалось :-( А так книга неплохая — тоненькая, по делу, объединяет все основные приемы. Даже порекомендую в качестве настольной для тех, кто прямо сейчас выстраивает свою систему работы.

 3   2013   книги

Эмоциональный интеллект в бизнесе

Заметки по мотивам «Эмоционального интеллекта в бизнесе» Дэниела Гоулмана.

Эмоциональный интеллект означает умение управлять своими чувствами таким образом, чтобы выражать их в подходящий момент и с пользой, давая людям возможность спокойно работать вместе для достижения общих целей.

Эмоциональный интеллект ≠ скромность и тактичность. В определенные моменты может потребоваться быть достаточно жестким и прямолинейным.

Структура эмоциональной компетентности

Самоосознание

  • Эмоциональная осведомленность: осознание своих эмоций и их последствий.
  • Точная самооценка: знание своих сильных сторон и пределов возможностей.
  • Уверенность в себе: твердое ощущение собственной ценности и возможностей.

Это не так просто, как кажется. Бывает, что определенные задачи, ситуации или люди вызывают сильные переживания — рост пульса, ухудшение логики и потерю сил — а человек этого не замечает.

Саморегуляция

  • Самоконтроль: сдерживание разрушительных эмоций и побуждений.
  • Надежность и добросовестность: соблюдение критериев честности и высоких моральных качеств.
  • Сознательность: готовность нести ответственность за свою работу.
  • Приспособляемость: гибкий подход к переменам.
  • Новаторство: спокойное отношение к новой информации, свежим идеям и подходам к решению задач.

Мотивация

  • Стремление к достижению цели: стремление к совершенствованию или соответствию критериям выдающегося мастерства.
  • Преданность: присоединение к целям группы или организации.
  • Инициативность: готовность действовать в соответствии с возможностями.
  • Оптимизм: настойчивость в достижении целей, несмотря на препятствия и неудачи.

Эмпатия

  • Понимание других: восприятие чувств и точек зрения других людей, проявление живого интереса к их делам.
  • Содействие развитию других: понимание потребностей других людей в развитии и содействие раскрытию их способностей.
  • Ориентированность на обслуживание других: умение предугадывать, распознавать и удовлетворять запросы клиентов.
  • Использование непохожести в качестве средства для достижения цели: создание и использование благоприятных возможностей при помощи самых разных людей.
  • Политическая осведомленность: правильная интерпретация эмоциональных токов и силовых взаимоотношений в группе.

Социальные навыки

  • Оказание влияния: владение эффективной тактикой убеждения.
  • Коммуникация: умение слушать без предубеждения и передавать убедительную информацию.
  • Умение улаживать конфликты: ведение переговоров и устранение разногласий.
  • Лидерство: умение воодушевлять и вести за собой отдельных людей и целые группы.
  • «Катализатор» перемен: умение выступать инициатором перемен или управлять ими.
  • Создание связей: налаживание и поддержание полезных взаимоотношений.
  • Сотрудничество и взаимодействие: умение работать с другими для достижения общих целей.

Неплохо про эмциональный интеллект написано в википедии.

К чему всё это

При прочих равных, люди с развитым эмоциональным интеллектом достигают более высоких результатов в работе и жизни. Более того, на ответственных позициях низкий эмоциональный интеллект становится серьезной проблемой. © Ваш К.О.

Хорошая новость: все эти навыки можно прокачивать в любом возрасте. Люди активно овладевают этими способностями, становясь более искусными в умении справляться со своими эмоциями и побуждениями, лучше разбираться в мотивах своих действий, шлифуют эмпатию и мастерство общения. Кажется, это называется «зрелость».

В списке положительных с моей точки зрения качеств, четверть напрямую связаны с эмоциональным интеллектом. Хороший левел ап даёт медитация и Випассана.

 Нет комментариев    7   2013   книги

Моделирование бизнес-процессов

Заметки по книге Владимира Репина “Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление”.

Комании функцируют благодаря процессам. Закупки, логистика, производство, продажи — это процессы. Управление компанией — это управление процессами. Даже управление проектами строится на основе процессов. Без хороших процессов будет бардак, а не проекты.

Современные бизнес-книги по уровню и стилю похожи на «занимательную физику». Настоящую «физику» по ним не изучишь. Книга Репина гораздо больше похожа на учебник. Побороть сон в процессе чтения было непросто, зато я стал гораздо лучше понимать, как происходит управление компаниями, особенно крупными.

Зрелость компании с точки зрения управления процессами

Для начала стоит определить текущий уровень компании. Описание первого уровня звучит как диагноз и очень отрезвляет.

Уровень 1. Процессы не определены
Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют компаниями героев. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.

Уровень 2. Определены некоторые процессы
Впервые обращаясь к процессам, организации начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня 2 может быть определено несколько основных процессов.

Уровень 3. Определено большинство процессов
В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, как ими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.

Уровень 4. Процессы находятся под управлением
Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.

Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются
В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют.

Принципы процессного подхода к управлению

Ок, допустим, что появилось осознание проблемы и желание исправить ситуацию. Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы. Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, начать следовать в своей каждодневной деятельности, рассказать о них всем сотрудникам. (На этом все и заканчивается :-)

Пример сформулированных принципов

Ориентация на удовлетворение потребителей
Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и внешних). При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований.

Системный подход
Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления ими как системой. Отсутствие системного видения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность.

Выделение и управление сквозными процессами
Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам.

Четкие границы
Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям). Входы/выходы и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации.

Измеримость процессов
Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей.
Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса.

Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов
Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения проектов по совершенствованию процессов.

Непрерывное совершенствование
Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов — неизменная цель каждого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен.

Что это значит на практике

Вот что предстоит сделать:

  1. описать все основные процессы, а это сотни и тысячи страниц текста и схем;
  2. и потом поддерживать их в актуальном состоянии;
  3. как-то убедить людей в компании работать по этим инструкциям;
  4. а значит, придется реально договариваться, как же мы хотим работать.

Воодушевляющее «построение бизнес-процессов» превращается в удручающую «регламентацию деятельности», которая может иметь массу негативных последствий:

  • снижение творчества, инициативы сотрудников;
  • разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;
  • снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие — уход клиентов;
  • дополнительная нагрузка на сотрудников, снижение производительности;
  • увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;
  • снижение удовлетворенности клиентов из-за слишком сложных, забюрократизированных регламентов;
  • риск утечки информации о стандартах в другие организации.

Подумайте еще раз: а оно вам надо?

Хотя есть и плюсы

  1. Четкое определение зон ответственности руководителей и отделов;
  2. создание инструкций для сотрудников;
  3. анализ и улучшение деятельности;
  4. оптимизация взаимодействия отделов за счет стыковки процессов по входам/выходам;
  5. подготовка к автоматизации деятельности;
  6. подготовка к масштабированию бизнеса;
  7. быстрое обучение сотрудников.

Настоящее делегирование полномочий

Ещё один важный плюс. Когда последовательность операций процесса формализована и представлена в виде схемы, исполнителю понятно, что нужно делать. Описание наиболее часто возникающих отклонений и порядка действий сотрудников в этих случаях — основа для делегирования полномочий. Руководство определяет, в каких ситуациях сотрудник должен самостоятельно действовать по утвержденной процедуре, а в каких сразу сообщить руководителю о критических отклонениях в процессе. Если деятельность не формализована, то делегирование полномочий затруднено или связано со значительными рисками.

Влияние сотрудников на процессы

Может показаться, что после внедрения процессов жизнь заканчивается сотрудник перестает влиять на свою работу. Действительно, менять что-либо становится сложнее. Зато он может влиять на процессы, по которым работает вся компания. Хотя это (как всегда) зависит от конкретных руководителей.

Учимся описывать процессы

Вторым по важности после самой работы становятся описания процессов работы. Их пишут, читают, обсуждают, согласовывают, внедряют, контролируют, улучшают. Все в компании должны научиться понимать процессы и модели.

Нотация моделирования должна соответствовать уровню процессной культуры организации. Если сотрудники компании делают первые шаги в области описания процессов, то желательно выбрать простую, наглядную и удобную нотацию. Главное, чтобы нотация была одна. В книге есть хорошее описание и сравнение основных нотаций.

Процессы компании описываются иерархически. Начинаем с обобщенного описания работы компании, а потом конкретизируем на более низких уровнях вплоть до конкретных операций исполнителей.

Модели процессов верхнего уровня рекомендуется разрабатывать путем определения и описания схем цепочек создания ценности (вики, в которых участвует организация. Чаще всего это сквозные процессы, проходящие через разные отделы компании.

Согласование границ процессов (часто говорят «стыковка процессов по входам/выходам») — важнейший инструмент, который позволяет превратить набор процессов, выделенных в организации, в комплексную, взаимосвязанную систему.

Согласование границ удается адекватно выполнить на том уровне процессов, где возникают реальные потоки ресурсов (документов, продуктов). Для документов можно определить шаблоны, по которым они должны заполняться, сроки передачи из отдела в отдел и т. п. Для материальных ресурсов — спецификации, в которых указана информация о составе изделия, маркировке, технических требованиях, весе, упаковке и т. д. В любом случае требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, на этом уровне рассмотрения вполне конкретны. Такие требования можно документировать и согласовывать с представителями заинтересованных подразделений (то есть поставщиков/потребителей).

Как потом контролировать выполнение процессов

1. Надеяться на самоконтроль;
2. добавить в обязанности прямого руководителя;
3. проверять показатели процесса;
4. периодически проводить внутренний аудит;
5. жестко всё автоматизировать;
6. интегрировать контроль в сам процесс.

Почему это не работает

Компании могли бы строить эффективные системы управления бизнес-процессами, однако этого не происходит. Почему? Отсутствует культура работы по стандартам. Никто не понимает, зачем вообще работать по стандартам. В первую очередь этого не понимают топ-менеджеры. Отсюда вытекают все остальные проблемы.

Как выглядят компании, в которых внедрен процессный подход к управлению

  • руководители всех уровней знают и непрерывно совершенствуют свои процессы;
  • создана и активно используется система регламентации процессов, исполнение регламентов контролируется; электронный репозиторий процессов и база нормативных документов поддерживаются в актуальном состоянии;
  • создана и постоянно совершенствуется корпоративная культура, ориентированная на совершенствование процессов и развитие; персонал организации вовлечен в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов.

Это то, к чему стоит стремиться.

 2 комментария    28   2013   книги

Прежде чем ваш ребенок сведет вас с ума

Прекрасная книга для родителей и руководителей. Пожалуй, я перепишу введение из книги почти целиком. Дальше повествование от имени автора книги:

Не думайте о детях... спасайтесь сами!

Чем безумнее вы себя ведете, тем более безумными становятся ваши дети. Чем вы счастливее, тем счастливее ваши дети. Это простое, но очень важное правило. Мне даже кажется, что это самое важное правило вообще из всех правил. Вы должны сохранять рассудок любой ценой.

Я привык сталкиваться с безнадежно запутанными ситуациями и каким-то образом находить выход из них. Чаще всего для этого необходимы два фактора: во-первых, несокрушимая вера в то, что выход существует (особенно когда все факты и здравый смысл говорят о том, что его нет), а во-вторых, способность упорно не обращать внимания на возможные осложнения и сосредоточенность на простых вещах.

10 простых правил воспитания детей

Каждый раз, знакомясь с новой семьей, я стараюсь придерживаться некоторых простых правил. Поначалу они могут показаться немного странными и непонятными, поэтому нужно объяснить, на что следует ориентироваться в первую очередь.

Вам, как родителям, нужно разработать правила не только для детей, но и для самих себя. Если не придерживаться определенных правил, то очень легко сбиться с пути и потеряться. Правила — это принципы, которые помогают держаться верного пути и не терять из виду цель. Правила помогут вам в каждой ситуации определить, что нужно делать и к чему стремиться.

За всю свою жизнь я имел дело с тысячами детей и воспитал двух своих, что помогло мне определить самые важные правила. Всего их десять, и хотя в конце книги не будет задач на проверку усвоенного, вам лучше уяснить эти правила как следует и придерживаться их хотя бы лет пятнадцать-двадцать, пока ваши дети не покинут родительский дом. Эти правила хороши тем, что они действуют везде и всегда, так что вам не нужно будет переучиваться.

Самое главное — держать их в удобном уголке памяти, чтобы при необходимости воспользоваться ими в любой ситуации.

1. Три главных слова

Отношения, отношения и еще раз отношения.

Это, пожалуй, самое главное правило. Даже если вы забудете об остальных правилах, это должно намертво засесть в вашей памяти. Отношения между людьми — это все. Тот, кто об этом забывает, рискует потерять все. Контролировать детей легко — достаточно их хотя бы как следует запугать. Но рано или поздно они вырастут и перестанут бояться. Роли поменяются, и тогда уже не позавидуешь вам.

Если вы полагаетесь только на страх, то ждите больших неприятностей. Поверьте мне, я видел семьи, в которых родители заставляли детей «хорошо себя вести» только под страхом наказания, и счастливыми эти семьи не назовешь. Пожалуй, это самые несчастные семьи из тех, что я видел.

Приучить детей к дисциплине можно, только проявляя к ним уважение и относясь к ним как к полноценным людям.

Все, о чем я пишу в этой книге, основывается на том, что детей нужно уважать, стараясь наладить с ними хорошие отношения. От этого зависит, как они будут себя вести и кем они станут впоследствии. Самая важная задача родителей — научить детей общаться с окружающими людьми, в том числе и с вами, а это невозможно без искреннего человеческого отношения. Если вы сосредоточитесь на этой задаче, то в 98,6 процента случаев у вас будет все в порядке.

2. Любить детей легко, находить в этом удовольствие трудно

«Я люблю его, но терпеть его не могу» — эти слова я слышу постоянно. Детям нужно чувствовать, что родители относятся к ним с симпатией. Любовь — это автоматическое чувство. Любят не за что, а просто так, потому что хочется, а не потому, что надо. Симпатия же — это когда тебе интересно общаться с другим человеком, когда ты получаешь удовольствие рядом с ним.

О симпатии, как и об общей тональности отношений между членами семьи, можно судить по присутствующему в доме духу шутливости и игры. Непринужденность и игривость — это своего рода смазка семейной жизни, без которой ее колеса и шестеренки будут вращаться с трудом. Когда я вижу, что между членами семьи строгие, напряженные отношения, то я тут же начинаю беспокоиться.

Если дисциплина и порядок в доме — это прежде всего уважение к другим, то симпатия в равной степени не может существовать без игривости. Любить можно и в самом черном настроении, тогда как для симпатии и игривости необходимо хотя бы немного веселья. Если вы не знаете, как отвлечься от беспокойных мыслей, не волнуйтесь, я расскажу вам, как немного приободриться.

3. Дети — это пираньи

Дети — это пираньи, требующие внимания, и они жадно пожирают его. Как настоящие пираньи, способные съесть корову за несколько минут, дети набрасываются на любое внимание, которого им никогда не бывает много. Они готовы на все, чтобы только их заметили, даже если это вредит не только окружающим, но и им самим. Они обязательно воспользуются любым малейшим шансом привлечь к себе внимание, невзирая на возможные разрушительные последствия. В поисках внимания они при любом удобном случае обязательно выпрыгнут из своей реки. Это нужно твердо усвоить, потому что, если вы забудете о том, что дети требуют внимания, они получат его недостаточно и набросятся на вас.

Для пираний главная цель в жизни — это пожирать все, что попадается им на пути. Для детей главная цель в жизни — постоянно обращать на себя внимание окружающих, чего бы это им ни стоило.

Вам же не хочется, чтобы в вашем доме обитали жадные, капризные и голодные пираньи. Кормите их как следует, и они останутся в своей реке.

4. Поощряйте хорошее, игнорируйте плохое

Из аналогии с пираньями можно вывести следующее правило: нужно следить за тем, чем именно вы кормите этих прожорливых существ. На первый взгляд это очевидно, но дети могут настолько свести с ума, что забываешь самые очевидные истины и делаешь все, только бы сохранить душевное спокойствие. Но не следует забывать поощрять хорошее поведение и игнорировать плохое.

Если подпитывать что-то, оно будет расти. Если не подпитывать, то оно будет постепенно угасать. Это простой принцип, но большинство из тех, кто испытывает проблемы при общении со своими детьми, упускают его из виду либо никогда не задумывались о том, как и какое поведение они поощряют на самом деле.

Хорошему поведению нужно уделять огромное внимание — переусердствовать в похвале за него просто невозможно. Плохое поведение нужно игнорировать или хотя бы встречать его с холодным видом.
Если постоянно уделять внимание плохому поведению, то в результате вы вырастите чудовищ.

5. Детям нужны границы

Если вы не ставите своим детям никаких границ, то вы идиот. Пусть это звучит грубо, но как иначе сказать идиоту, что он идиот? Но как и во всем, среди идиотов есть свои подклассы.

Хиппи, например, не ставят границ. Хиппи считают, что дети должны свободно перемещаться по миру. «Мир вам, братья».

Лентяи тоже не ставят границ. Им кажется, что легче ничего не делать. Если бы!

Беспокойные мамаши тоже не ставят границ. Они ни в чем не хотят стеснять своих драгоценных Тарквиниев из страха, что это повредит хрупкой самооценке их отпрысков. Если вы из тех, кто закатывает глаза и надувает губки, самое время сделать это.

Слюнтяи тоже не ставят границ, потому что они хотят стать не родителями, а друзьями своих детей. Они хотят быть со своими детьми наравне.

Все эти люди рано или поздно оказываются у меня в кабинете: хиппи, лентяи, беспокойные мамаши и слюнтяи. Все они в волнении задают один и тот же вопрос — почему их дети ведут себя так чудовищно?

Детям нужны границы.

Определите правила, установите границы и придерживайтесь их как можно строже.

В природе детей — двигаться вперед, пока они не наткнутся на какое-то препятствие. Некоторым детям достаточно просто знать, что препятствие существует, другим требуется несколько раз упереться в него со всего размаха, но границы необходимы всем.

Мир без границ — для маленького человека очень опасное и пугающее место. Границы словно говорят: «Досюда можно идти, но дальше нельзя». Внутри границ царят спокойствие и безопасность. Границы помогают определить свое место в мире. Границы не только не позволяют выйти наружу, но и не пускают внутрь плохое.

Повторю еще раз — детям нужны границы.

6. Старайтесь быть последовательными

Когда я только что начинал практику, будучи молодым и романтическим студентом-психологом, все мне казалось простым и ясным. Я сидел в кабинете, смотрел на взволнованных, отчаявшихся родителей и удивлялся, как они не замечают корня всех своих бед. Мне это казалось очевидным.
— Секрет состоит в том, — провозглашал я с таким умным видом, какой только может напустить на себя практикант в двадцать с небольшим лет, — что нужно быть последовательным.

В какой-то момент у меня у самого появились дети — два мальчика, — и тогда изменилось все. Теперь для меня последовательность означает, что я последовательно избегаю желания выбросить детей в окно, и это при относительно хорошем настроении.

Поэтому теперь мой совет звучит так: хотя бы старайтесь быть последовательными. Это будет у вас получаться далеко не всегда, так что не ругайте себя, если в каких-то случаях вы не сможете придерживаться намеченных правил.

7. Не прощайте ужасного поведения

Я не перестаю удивляться тому, что некоторые люди способны стерпеть от своих детей самое ужасное поведение. Я видел, как семилетний мальчик чудовищно оскорблял своих родителей, но единственный, кого это смущало, был я. Или как девочка устраивает истерику, колотит и ругает свою мать, но она спокойно сидит, словно ни в чем не бывало.

Алло, есть кто дома?

В моем кабинете я такого поведения не потерплю. Первым делом я делаю замечание, а если этого недостаточно, выставляю распоясавшихся малолетних хулиганов за дверь. После этого, когда дети выставлены, я делаю замечание родителям, которые не обращали внимания на такое поведение.

Конечно, невозможно требовать, чтобы дети все время вели себя идеально. Они по своей природе время от времени шалят и хулиганят, но это не значит, что с таким поведением нужно смириться. Если ничего не делать и спокойно следить за тем, что происходит, то в дальнейшем будет только хуже.

При этом вовсе не нужно быть диктатором, который подавляет малейшие признаки несогласия. Не соглашаться и спорить — это естественно. Проявлять неуважение — это другое дело. Споры доказывают, что вы выполняете свою работу как родители. Они свидетельствуют о том, что дети растут и что у них появляется собственное мнение обо всем. Собственное мнение — это даже хорошо, потому что рано или поздно они покинут ваш дом, предоставив вам такую долгожданную возможность отдыха. Собственное мнение им очень даже пригодится, поверьте мне, так что даже хорошо, что они иногда спорят.

Но неуважение — другое дело. Такое поведение ужасно, и его нельзя прощать.

8. Обязательно составляйте план

Единственное, что случается неожиданно, — это неожиданности. Вряд ли вы захотите в воспитании детей полагаться на волю случая. Я видел, как родители полагались на волю случая, — вам этого лучше не повторять. Гораздо лучше подходить к воспитанию целенаправленно, имея определенный план действий.

Это значит, что время от времени вам нужно сесть и подумать, прежде чем приступать к действиям или прежде чем что-то случится. Если у вас проблемы, то нужно подумать, в чем именно они заключаются, каковы их причины и как их можно исправить. Иногда для этого достаточно лишь нескольких минут, иногда бывает необходимо больше времени. В любом случае нужно дать себе передышку, подумать и составить план.

В этой книге я покажу вам, как это делается, на примере различных планов, которые я составлял для различных семей с различными проблемами. Для начала просто запомните, что вам всегда нужно иметь план действий.

«Сначала подумай, а потом прыгай» — именно такого принципа я всегда советую придерживаться.

9. Любое поведение — это общение

Это простой, но чрезвычайно важный принцип.

Когда я анализирую поведение любого ребенка, вне зависимости от того, кто он и что делает, я всегда исхожу из предпосылки, что своим поведением этот маленький человек пытается выразить то, что не может или не хочет сказать словами.

Поведение — это просто форма общения. Вылезти ночью из окна и сбежать из дому — это своего рода высказывание. Дети гораздо охотнее выражают свои мысли и чувства поведением, чем словами. Главная причина состоит в том, что слов у них еще немного. У них много чувств, но они еще не умеют подбирать нужные слова и выражения для выражения этих чувств.

В результате они стремятся рассказать о своих чувствах своим поведением.

Плохое поведение — это не просто плохое поведение, это способ общения.

Обычно оно свидетельствует о том, что предыдущие восемь правил не исполнялись или исполнялись плохо. Плохим поведением маленькие пираньи обычно привлекают к себе внимание. Они же изголодались по вниманию, поэтому добывают себе пропитание любым доступным способом.

Мои обязанности в качестве профессионала и ваши обязанности в качестве родителей заключаются в том, чтобы выяснить, о чем дети хотят сказать своим поведением. Чего они хотят на самом деле? Во многих случаях, если удается выяснить истинный смысл их поведения, считайте, что главная часть дела уже сделана.

10. Не сражайтесь с хаосом

Недавно я говорил с другом о том, как изменилась наша жизнь после рождения детей. Он заметил, что ему очень нравится, как рассуждают о детях профессионалы — доктора, психологи, юристы и т. д. Большинство из них искренне верят, что можно иметь детей и при этом успешно выполнять все свои привычные дела. Это же легко, говорят они, нужно просто составить график дел и тщательно придерживаться его. Нужно просто проявлять больше организованности.

Как же мы посмеялись!

С рождением детей в вашу жизнь проникают силы хаоса. При этом полагаться на какой-то график в своих делах — это все равно что прокладывать путь через ураган. Когда подует сильный ветер, тут уже не до маршрутов. Это нужно понимать и смиряться с неизбежным. Если вы не смиритесь, то стане те сражаться с хаосом. Вы будете сетовать на свои неудачи, винить в них себя и окружающих, пытаться исправить неизбежное, разочаровываться.

С неизбежным хаосом и безумием нужно смириться. Относитесь к нему со спокойствием истинного дзен-буддиста.

Иногда по вечерам в нашем доме начинается настоящий праздник сумасшествия. Создается такое впечатление, что все планеты выстроились особенно коварным образом, насылая на нас неизбежные бедствия. Возьмем для примера сегодняшний день. Всего лишь три часа назад мы ужасно поссорились со своими детьми. Сначала они дулись и ворчали, затем капризничали, после этого отчаянно спорили. Потом, казалось, на нас обрушились все несчастья. Прямо как в телесериалах про безумные семьи, мы все беспорядочно бегали и кричали.

В такие времена лучше всего удалиться в безопасное место и переждать ураган. Сражаться с ним нет смысла, потому что такое безумие преодолеть невозможно. Просто держите крепко руки на штурвале, следите за компасом и ждите, пока море успокоится.

В данный момент, когда я печатаю эти строки, передо мной стоит кружка с горячим кофе, мальчики спокойно спят в кроватях, словно только что сошедшие с небес ангелы, а их мама дремлет перед телевизором. В мире снова царят порядок и гармония. Через восемь часов они проснутся, и мы снова отправимся в плавание по бурным морям, но именно этим жизнь и замечательна.

Так мой вам совет — не сражаться с тем, что кажется неизбежным. Впрочем, выбора у вас все равно нет.

Найджел Латта, «Прежде чем ваш ребенок сведет вас с ума». Купить книгу: электронную, аудио, на бумаге.

P.S. Эти правила могут помочь построить отношения не только с родителям с детьми, но и руководителям с сотрудниками, а иногда и просто самим с собой.

Из третьего мира — в первый

Сейчас у Сингапура всё хорошо™, а в 1965 году никто даже не верил, что Сингапур останется независимым государством. Угрозы прекратить поставки питьевой воды со стороны Малайзии. Открытые намерения 100-милионной Индонезии просто захватить остров. Планы Великобритании по выводу своих военных баз — единственной защиты города. Регулярные межнациональные конфликты. Разные языки и диалекты. Реальная угроза коммунистической революции (она тогда ещё имела для населения ореол романтики и светлого будущего). Никаких природных ресурсов. Никакого собственного производства и фабрик. Агрессивные политизированные профсоюзы. Коррупция всех видов как норма жизни.

Ли Куан Ю, бессменный лидер Сингапура, рассказывает от первого лица историю превращения маленького острова-деревни в процветающий город-государство, занимающий 4-е место по ВВП на душу населения.

Из того, что мне запомнилось больше всего:

Ли Куан Ю со своей командой победил коррупцию. «Начните с того, что посадите трёх своих друзей. Вы точно знаете за что, и они знают за что.» Фактически, он отменил презумцию невиновности в отношении чиновников. И даже сам не раз становился объектом расследований, которые показывали его равенство перед законом. Назначил высокие зарплаты чиновником с автоматической привязкой к зарплатам топ-менеджеров из частного сектора (через их налоговые декларации).

Ограничил свободу прессы. Точнее, ограничил свободу печатать агрессивную безосновательную хуйню. На  любой материал правительство имеет право дать свой ответ в том же издании. Если он не будет опубликован или будет опубликован с искажениями, изданию ограничивают тираж в 10-20 раз на год. Не раз правительство выкупало полосы в западных изданиях, чтобы дать свой ответ на отдельные публикации там.

Ограничил свободу политических деятелей, стремящихся к революции. Их сажали без суда и не отпускали, пока те не откажутся от своей деятельности. Иначе бороться с коммунизмом было невозможно.

Привлек в страну международных инвесторов, которые начали строить фабрики и заводы. Для этого потребовалось приложить гигансткие усилия, перекроить законодательство, создать отдельное министерство, построить инфраструктуру. Отдельного упоминания заслуживает программа озеленения города, борьба с грубостью собственных граждан и жвачками. Запрет продажи жвачки кажется гораздо большей тиранией, чем посадки людей без суда :-) Но в городе чисто, а большинство населения поддерижвает такие действия правительства.

Отказался от европейского сценариях развития как «общества благосостояния» с высокими налогами, бесконечными пособиями и всеобщей уравниловкой. Установил накопительную пенсионную систему, запустил программу строительства многоквартирных домов, в которых рабочие могли покупать себе квартиры за счет своих пенсионных накоплений. Так за 30 лет большинство рабочих получили собственное жилье. Также из своих денег в фонде можно было оплачивать услуги в частных клиниках, но только по направлению из государственной поликлиники, чтобы был контроль реальной необходимости всех процедур.

Перевел страну на английский язык. Создал крутую систему образования. На утечку мозгов ответил активным хантингом лучших иностранных студентов. Построил одни из лучших портов и аэропортов в мире. Создал прибыльную авиакомпанию. Город стал одним из крупнейших международных финансовых центров наравне с Гонконгом.

Всё это было бы невозможно без крутого правительства. Ли Куан Ю построил систему оценки и продвижения людей по образцу ведущих мировых корпораций. Западное образование, регулярные поездки для изучения лучшего мирового опыта, пилотные проекты, персональная ответственность.

Вторые две трети книги посвящены мировой политике. Кому-то может показаться не так интересно, но для меня это всё было большим открытием. Об этом когда-нибудь ещё напишу.

«Из третьего мира — в первый. История Сингапура (1965—2000)» — Ли Куан Ю.

 1 комментарий    6   2013   книги

Великие по собственному выбору

Что отличает компании, которые достигли потрясающих результатов в самых тяжелых условиях? Чтобы ответить на этот вопрос, Джим Коллинз и Мортен Хансен провели исследование и опубликовали свои выводы в книге «Великие по собственному выбору».

Объектом исследования стали компании, которые:

  1. демонстрировали выдающиеся результаты на протяжении более чем 15 лет;
  2. работали на самых непредсказуемых рынках;
  3. начинали свой путь молодыми, маленькими и уязвимыми.

Последний критерий делает это исследование особенно интересным. Предыдущие книги Джима Коллинза «Построенные навечно» и «От хорошего к великому» описывали принципы функционирования уже успешных компаний. Такой опыт было сложно примерять на себя.

Для каждой исследуемой компании была выбрана компания-оппонент. Оппоненты — это компании из той же отрасли, с теми же возможностями, действовавшие в то же время, но не достигшие тех же результатов. Вот эти компании:

Исследуемая компания Компания-оппонент Период сравнения
Amgen Genetech 1983-2002
Biomet Kirschner 1986-1994
Intel AMD 1973-2002
Microsoft Apple 1986-2002
Progressive Insurance Safeco 1973-2002
Southwest Airlines PSA 1973-1987
Stryker USSC 1979-1998

Главный вопрос: «Что отличает выдающиеся компании от прямых оппонентов?» Такое сравнение и привело к выводам настоящего исследования.

Неожиданные выводы исследования

Миф: успешные лидеры являются смелыми, готовыми идти на риск визионерами
Исследование показало, что лидеры успешных компаний не были более смелыми, более склонными к риску или более креативными, чем лидеры компаний-оппонентов. Никто из них не мог предсказывать будущие события и угрозы. Успешные лидеры наблюдали за тем, что работает, выясняли, почему это работает, и строили компанию на основе проверенных решений. Они были более дисциплинированными, эмпиричными и параноидальными.

Миф: успешные компании отличает высокий уровень инноваций
Оказалось, что это не так. Да, успешные компании во многом были новаторами. Но не обязательно превосходили в этом своих оппонентов; а иногда даже отставали от них. Инновации сами по себе оказались не так важны. Гораздо важнее умение масштабировать инновации и сочетать новаторство с дисциплиной.

Миф: в нашем опасном мире нужно быть быстрым — ты или быстрый или мертвый
Быстрые решения и действия — это надежный способ быстро угробить компанию. В отличие от своих оппонентов успешные лидеры знали, когда надо быть быстрым, а когда нет.

Миф: глобальные изменения среды требуют глобальных перемен внутри
Успешные компании менялись гораздо меньше, чем их оппоненты. Они не считали, что на серьезные изменения снаружи обязательно нужно реагировать резкими преобразованиями внутри.

Миф: компании, достигшие больших успехов, были гораздо более удачливы
При аккуратном подсчете это не подтвердилось. И успешные компании, и их оппоненты были подвержены большому количество случайных событий, хороших и плохих. Ключевой вопрос в том, что компании делали со своей удачей.

Для успешных компаний из исследования потребовалось общее название. Так как эти компании добились более чем десятикратных результатов, авторы назвали их «10Xers», произносится «ten-EX-ers». В русском переводе получилось менее удачное «десятикратники».

Что отличает десятикратников от оппонентов

  1. Фанатичная дисциплина. Десятикратники демонстрируют экстремальную последовательность в своих действиях — соответствие ценностям, миссии, стандартам эффективности и методам. Они предельно сконцентрированы на достижении своих целей.
  2. Эмпирическая креативность. Десятикратники принимают решения, прежде всего, на основании прямых наблюдаемых доказательств, а не на мнении других людей и общепринятых взглядах. Когда собрано достаточно доказательств, они не боятся делать смелые шаги.
  3. Продуктивная паранойя. Десятикратники поддерживают повышенную бдительность, даже когда — особенно когда — всё идет хорошо. Они предполагают, что условия обернутся против них в самый неподходящий момент. Они превращают свои страхи и беспокойство в действия: подготовку, проработку альтернативных планов, создание больших запасов.

Десятикратники без жалоб принимают то, что они сталкиваются с неконтролируемыми силами, неожиданными событиями и ни в чем не могут быть уверенными на 100%; но тем не менее они полностью отрицают идею, что удача, хаос и другие внешние факторы определят их успех или провал.

Движущей силой такого поведения является желание создать нечто значимое. Главный вопрос: «Зачем вы здесь?» Лидеры-десятикратники могут быть яркими или безликими, притягательными или отталкивающими, звездными или неизвестными, абсолютными фриками или нормальными до мозга костей — ничто из этого не важно, если ими движет искреннее стремление достичь чего-либо помимо личной выгоды.

Как люди становятся десятикратниками? Однозначного паттерна нет. Семья, достаток, образование были у всех разными. Некоторые демонстрировали такие качества уже в юности, другие сначала ими не обладали и развивали их на протяжении длительного времени. Это не являлось объектом исследования, но ничто не мешает начать развивать в себе эти качества сейчас.

Неожиданные открытия

Фанатичная дисциплина — это не то же самое, что и жесткая регламентация, тотальный контроль, покорность власти, следование социальным рамкам или соответствие бюрократическим правилам. Настоящая дисциплина требует независимости ума и способности быть стойким и последовательным вопреки стадному инстинкту и социальному давлению. Фанатичная дисциплина часто заставляет быть нонконформистом.

Эмпирическая креативность дает десятикратинкам такой уровень уверенности, что со стороны он может казаться безрассудством. Прямое наблюдение в качестве основы для действий ограничивает их риски. Склонность к анализу не означает нерешительность. Десятикратники собирают эмпирические данные, чтобы делать смелые шаги.

Продуктивная паранойя запускает созидательную деятельность. Десятикратинки заранее готовятся к худшему сценарию, поэтому даже серьезное невезение не останавливает их развитие.


Другие посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:

  1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;
  2. 20-мильный марш;
  3. сначала пули, потом ядра;
  4. лидерство над линией смерти;
  5. рецепт.

Бонус: как умирают успешные компании.

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Все книги.

Книги — 3

Прочитал «Great by choice» by Jim Collins and Hans Mortem

Книга продолжает 20-летнюю серию великолепных книг-исследований автора: «Построенные навечно», «От хорошего к великому» и «Как гибнут великие». Эта книга ещё лучше, а главное, ближе остальных к реальной жизни. Подробный пост.

Пока читал, манновцы успели её перевести.

Изучил «Образцы шрифтов» Яна Чихольда

Чихольд анализирует форму букв, разбирает плохие и хорошие шрифты, рекомендует как подборать шрифт к задаче и рассказывает историю развития шрифтов на примере ста красивейших иллюстраций.

Из предисловия автора:

Эта книга, являющаяся результатом многолетнего изучения шрифтовых форм, будет долго служить источником материала для шрифтовиков, графиков, литографов и художников других смежных областей. Отобранные для нее шрифты отвечают самым строгим критериям, поэтому хочется надеяться, что они выдержат суд грядущих десятилетий. В альбоме есть шрифты знаменитые и неизвестные, готовые для немедленного использования и те, что служат для вдохновения, шрифты для школяров и для мастеров. Они должны помочь развитию настоящей культуры шрифтов и их применения.

Оригинал издан больше 50 лет назад, но книга всё также актуальна. 60 страниц теории и 180 страниц красивейших примеров шрифтов — айпадик сразу виснет от такого изобилия. Ну и чёрт с ним! Бумажный вариант этой книги особенно приятно брать в руки, листать, изучать детали. Точно стоило того, чтобы привозить «Образцы шрифтов» на Бали.

Прочитал «Ритейл от первого лица» Евгения Бутмана

Просто книжка. Интересно про бизнес в Европе. Интересно про отношения с наемными руководителями. Но не мой типаж. У него все время война, а ради чего — молчит. В конечном счете, результат достойный, но сколько для этого пришлось делать «операций на сердце». Так не строится долгосрочный бизнес. Не по Коллинзу. Может быть, если бы автор не затевал сразу столько проектов, их не пришлось бы так часто спасать?

Прочитал «Слона на танцполе» Евгения Карасюка

Книга о 5 годах преобразований в Сбербанке с приходом Германа Грефа. Как внедряли идеологию lean и включали снижение веса в KPI менеджерам, как выносили большинство функций из отделений в бек-офис и увольняли 20 000 сотрудников, как готовили покупку Опеля и покупали Тройку. Читается легко, масштабы событий впечатляют, оптимизм в душе селят. Познакомиться с историей такой крупной компании, да ещё российской очень интересно. Из минусов: книга похожа на длинную журналистскую статью. Основные события рассказаны, фактами разбавлены, но все поверхностно, без анализа, без подробностей.

 Нет комментариев    6   2013   книги
Ранее Ctrl + ↓