2 заметки с тегом

Великие по собственному выбору

Рецепт работы компании

По мотивам «Великих по собственному выбору» Джима Коллинза.

Современные взгляды на менеджмент утверждают, что организации должны проводить радикальные изменения, и делать это регулярно. Это заблуждение. В своем исследовании Джим Коллинз и Мортен Хансен определили, что признак посредственности — это не нежелание меняться. Признак посредственности — это хроническая непоследовательность.

Чтобы быть последовательным, нужно разработать базовый набор правил — рецепт. Сначала кажется невозможным избежать компромиссов между конкретностью и долговечностью рецепта: если вы хотите иметь долгосрочный рецепт, он должен быть обобщенным, высокоуровневым, как общие ценности или стратегия; а если вы хотите определить конкретные практики, вам придется часто их менять в зависимости от внешних условий, как тактику. И тем не менее оказалось возможным создать рецепт одновременно конкретный и долговечный.

Пример рецепта компании Southwest Airlines

  1. Остаемся короткомагистральным перевозчиком, с перелетами длинной до 2 часов.
  2. Летаем только на Боингах-737, эксплуатируем их до 10-12 лет.
  3. Непрерывно используем самолеты, осуществляем высадку-посадку за 10 минут.
  4. Специализируемся на пассажирах. Мы не возим грузы или почту (только маленькие посылки с высокой доходностью и низкой стоимостью обработки).
  5. Постоянно низкие цены и высокая частота перелетов.
  6. Не связываемся с авиа-кейтеринговым бизнесом.
  7. Никаких пересадок. Цены билетов, тарифы, компьютерные системы и наши специальные аэропорты не должны страдать ради организации перелетов с пересадками.
  8. Сохраняем Техас в качестве нашего приоритета №1 и идем в другие штаты, только если нам становятся доступны маршруты с большим пассажиропотоком.
  9. Сохраняем семейную атмосферу, человечность нашего сервиса и ощущение радости. Мы гордимся нашими сотрудниками.
  10. Стараемся быть проще. Продолжаем использовать обычные кассы с чеками, 10-минутную отмену брони для избежания задержек, упрощенную компьютерную систему, бесплатные напитки в привилегированном классе, бесплатное кофе и пончики в зоне посадки, общее размещение в салоне без бронирования мест, записанное на пленку обращение к пассажирам. Привозим самолеты и экипажи обратно в Даллас каждую ночь. Используем всего один базовый аэропорт и центр технического обслуживания.

Рецепт — это не то же самое, что стратегия, культура, ценности, цели или тактика.

«Летаем только на Боингах-737» — это ключевая ценность? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это цель, смысл существования компании? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это высокоуровневая стартегия? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это часть культуры? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это тактика, которую можно менять часто в зависимости от обстоятельств? Нет.

Рецепт не говорит, что «Southwest Airlines должен быть лидирующим лоукостером». Рецепт даёт конкретные четкие указания, которым легко следовать. За четверть века в этом рецепте поменялось всего 2 пункта из 10. И это несмотря на скачки цен на авиатопливо, забастовки диспетчеров, банкротства и укрупнение конкурентов, развитие модели с центральным хабом и пересадками, рецессии в экономике, скачки кредитных ставок, появление интернета и события 11 сентября. При этом компания генерировала прибыль 30 лет подряд, каждый год.

Что такое рецепт

Рецепт — это набор долговечных работающих правил, которые задают последовательную и воспроизводимую формулу успеха. Рецепт ясен и конкретен. Рецепт даёт четкие указания относительно того, что делать, и что не делать. Рецепт дает возможность всей компании объединить и организовать усилия. Рецепт отражает эмпирическое понимание того, что работает для этой компании и почему.

В исследовании все компании-оппоненты, кроме одной, имели неплохие рецепты в их лучшие времена, но им не хватало дисциплины воплощать их последовательно. Сталкиваясь со снижающимися результатами, они начинали с предположения, что их принципы и методы устарели, и затевали новый цикл реформ. «Десятикратники» же в первую очередь предполагали, что их организация прекратила следовать своему рецепту. В таком случае они восстанавливали рецепт и начинали следовали ему с новой силой.

Изменение рецепта

Иногда рецепт действительно перестаёт работать, потому что существенно изменились внешние условия.

Есть 2 здоровых подхода к изменениям в рецепте. Изменения возможны как результат внутренних экспериментов («сначала пули, потом ядра») или как результат продуктивной паранойи (оценка глобальных угроз, затем погружение в детали).

Изменения в рецепте могут касаться только одного элемента, оставляя весь остальной рецепт тем же. Это как делать изменения в конституцию — такой подход позволяет смягчить последствия изменений и поддерживать максимальную последовательность. Контролировать баланс между стабильностью и переменами — один из самых сложных вызовов для каждой компании.

Неожиданные открытия исследования

Оказалось возможным создать конкретые четкие правила, которые будут актуальны десятилетиями.

После разработки своего рецепта, десятикратники изменили их в среднем всего на 15% (по сравнению с 60% у оппонентов) за весь период анализа, каждый пункт рецепта действовал в средем больше двух десятилетий. Это ошеломляющее открытие, учитывая, что все компании исследования действовали в условиях быстро меняющихся рынков.

Внедрять изменения не так сложно, как выяснять, что работает, понимать, почему это работает, ловить момент для перемен и знать, когда перемены не нужны.

Главный вопрос

Какой у вас рецепт? Требует ли он изменений?


Все посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:

  1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;
  2. 20-мильный марш;
  3. сначала пули, потом ядра;
  4. лидерство над линией смерти;
  5. рецепт.

Бонус: как умирают успешные компании.

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Рецензии.

 5   2014   Великие по собственному выбору   Джим Коллинз   книги

Великие по собственному выбору

Что отличает компании, которые достигли потрясающих результатов в самых тяжелых условиях? Чтобы ответить на этот вопрос, Джим Коллинз и Мортен Хансен провели исследование и опубликовали свои выводы в книге «Великие по собственному выбору».

Объектом исследования стали компании, которые:

  1. демонстрировали выдающиеся результаты на протяжении более чем 15 лет;
  2. работали на самых непредсказуемых рынках;
  3. начинали свой путь молодыми, маленькими и уязвимыми.

Последний критерий делает это исследование особенно интересным. Предыдущие книги Джима Коллинза «Построенные навечно» и «От хорошего к великому» описывали принципы функционирования уже успешных компаний. Такой опыт было сложно примерять на себя.

Для каждой исследуемой компании была выбрана компания-оппонент. Оппоненты — это компании из той же отрасли, с теми же возможностями, действовавшие в то же время, но не достигшие тех же результатов. Вот эти компании:

Исследуемая компания Компания-оппонент Период сравнения
Amgen Genetech 1983-2002
Biomet Kirschner 1986-1994
Intel AMD 1973-2002
Microsoft Apple 1986-2002
Progressive Insurance Safeco 1973-2002
Southwest Airlines PSA 1973-1987
Stryker USSC 1979-1998

Главный вопрос: «Что отличает выдающиеся компании от прямых оппонентов?» Такое сравнение и привело к выводам настоящего исследования.

Неожиданные выводы исследования

Миф: успешные лидеры являются смелыми, готовыми идти на риск визионерами
Исследование показало, что лидеры успешных компаний не были более смелыми, более склонными к риску или более креативными, чем лидеры компаний-оппонентов. Никто из них не мог предсказывать будущие события и угрозы. Успешные лидеры наблюдали за тем, что работает, выясняли, почему это работает, и строили компанию на основе проверенных решений. Они были более дисциплинированными, эмпиричными и параноидальными.

Миф: успешные компании отличает высокий уровень инноваций
Оказалось, что это не так. Да, успешные компании во многом были новаторами. Но не обязательно превосходили в этом своих оппонентов; а иногда даже отставали от них. Инновации сами по себе оказались не так важны. Гораздо важнее умение масштабировать инновации и сочетать новаторство с дисциплиной.

Миф: в нашем опасном мире нужно быть быстрым — ты или быстрый или мертвый
Быстрые решения и действия — это надежный способ быстро угробить компанию. В отличие от своих оппонентов успешные лидеры знали, когда надо быть быстрым, а когда нет.

Миф: глобальные изменения среды требуют глобальных перемен внутри
Успешные компании менялись гораздо меньше, чем их оппоненты. Они не считали, что на серьезные изменения снаружи обязательно нужно реагировать резкими преобразованиями внутри.

Миф: компании, достигшие больших успехов, были гораздо более удачливы
При аккуратном подсчете это не подтвердилось. И успешные компании, и их оппоненты были подвержены большому количество случайных событий, хороших и плохих. Ключевой вопрос в том, что компании делали со своей удачей.

Для успешных компаний из исследования потребовалось общее название. Так как эти компании добились более чем десятикратных результатов, авторы назвали их «10Xers», произносится «ten-EX-ers». В русском переводе получилось менее удачное «десятикратники».

Что отличает десятикратников от оппонентов

  1. Фанатичная дисциплина. Десятикратники демонстрируют экстремальную последовательность в своих действиях — соответствие ценностям, миссии, стандартам эффективности и методам. Они предельно сконцентрированы на достижении своих целей.
  2. Эмпирическая креативность. Десятикратники принимают решения, прежде всего, на основании прямых наблюдаемых доказательств, а не на мнении других людей и общепринятых взглядах. Когда собрано достаточно доказательств, они не боятся делать смелые шаги.
  3. Продуктивная паранойя. Десятикратники поддерживают повышенную бдительность, даже когда — особенно когда — всё идет хорошо. Они предполагают, что условия обернутся против них в самый неподходящий момент. Они превращают свои страхи и беспокойство в действия: подготовку, проработку альтернативных планов, создание больших запасов.

Десятикратники без жалоб принимают то, что они сталкиваются с неконтролируемыми силами, неожиданными событиями и ни в чем не могут быть уверенными на 100%; но тем не менее они полностью отрицают идею, что удача, хаос и другие внешние факторы определят их успех или провал.

Движущей силой такого поведения является желание создать нечто значимое. Главный вопрос: «Зачем вы здесь?» Лидеры-десятикратники могут быть яркими или безликими, притягательными или отталкивающими, звездными или неизвестными, абсолютными фриками или нормальными до мозга костей — ничто из этого не важно, если ими движет искреннее стремление достичь чего-либо помимо личной выгоды.

Как люди становятся десятикратниками? Однозначного паттерна нет. Семья, достаток, образование были у всех разными. Некоторые демонстрировали такие качества уже в юности, другие сначала ими не обладали и развивали их на протяжении длительного времени. Это не являлось объектом исследования, но ничто не мешает начать развивать в себе эти качества сейчас.

Неожиданные открытия

Фанатичная дисциплина — это не то же самое, что и жесткая регламентация, тотальный контроль, покорность власти, следование социальным рамкам или соответствие бюрократическим правилам. Настоящая дисциплина требует независимости ума и способности быть стойким и последовательным вопреки стадному инстинкту и социальному давлению. Фанатичная дисциплина часто заставляет быть нонконформистом.

Эмпирическая креативность дает десятикратинкам такой уровень уверенности, что со стороны он может казаться безрассудством. Прямое наблюдение в качестве основы для действий ограничивает их риски. Склонность к анализу не означает нерешительность. Десятикратники собирают эмпирические данные, чтобы делать смелые шаги.

Продуктивная паранойя запускает созидательную деятельность. Десятикратинки заранее готовятся к худшему сценарию, поэтому даже серьезное невезение не останавливает их развитие.


Другие посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:

  1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;
  2. 20-мильный марш;
  3. сначала пули, потом ядра;
  4. лидерство над линией смерти;
  5. рецепт.

Бонус: как умирают успешные компании.

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Все книги.

 32   2013   Великие по собственному выбору   Джим Коллинз   книги