{ "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1", "title": "Всеволод Устинов, заметки с тегом: Джим Коллинз", "home_page_url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/tags\/dzhim-kollinz\/", "feed_url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/tags\/dzhim-kollinz\/json\/", "icon": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/user\/userpic@2x.jpg", "author": { "name": "Всеволод Устинов", "url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/", "avatar": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/user\/userpic@2x.jpg" }, "items": [ { "id": "141", "url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/all\/recept\/", "title": "Рецепт работы компании", "content_html": "
\n\"\"\n
По мотивам «Великих по собственному выбору<\/u>»<\/a> Джима Коллинза.<\/i><\/div>\n<\/div>\n

Современные взгляды на менеджмент утверждают, что организации должны проводить радикальные изменения, и делать это регулярно. Это заблуждение. В своем исследовании Джим Коллинз и Мортен Хансен определили, что признак посредственности — это не нежелание меняться. Признак посредственности — это хроническая непоследовательность.<\/p>\n

Чтобы быть последовательным, нужно разработать базовый набор правил — рецепт. Сначала кажется невозможным избежать компромиссов между конкретностью и долговечностью рецепта: если вы хотите иметь долгосрочный рецепт, он должен быть обобщенным, высокоуровневым, как общие ценности или стратегия; а если вы хотите определить конкретные практики, вам придется часто их менять в зависимости от внешних условий, как тактику. И тем не менее оказалось возможным создать рецепт одновременно конкретный и долговечный.<\/p>\n

Пример рецепта компании Southwest Airlines<\/a><\/h3>\n
    \n
  1. Остаемся короткомагистральным перевозчиком, с перелетами длинной до 2 часов.<\/li>\n
  2. Летаем только на Боингах-737, эксплуатируем их до 10-12 лет.<\/li>\n
  3. Непрерывно используем самолеты, осуществляем высадку-посадку за 10 минут.<\/li>\n
  4. Специализируемся на пассажирах. Мы не возим грузы или почту (только маленькие посылки с высокой доходностью и низкой стоимостью обработки).<\/li>\n
  5. Постоянно низкие цены и высокая частота перелетов.<\/li>\n
  6. Не связываемся с авиа-кейтеринговым бизнесом.<\/li>\n
  7. Никаких пересадок. Цены билетов, тарифы, компьютерные системы и наши специальные аэропорты не должны страдать ради организации перелетов с пересадками.<\/li>\n
  8. Сохраняем Техас в качестве нашего приоритета №1 и идем в другие штаты, только если нам становятся доступны маршруты с большим пассажиропотоком.<\/li>\n
  9. Сохраняем семейную атмосферу, человечность нашего сервиса и ощущение радости. Мы гордимся нашими сотрудниками.<\/li>\n
  10. Стараемся быть проще. Продолжаем использовать обычные кассы с чеками, 10-минутную отмену брони для избежания задержек, упрощенную компьютерную систему, бесплатные напитки в привилегированном классе, бесплатное кофе и пончики в зоне посадки, общее размещение в салоне без бронирования мест, записанное на пленку обращение к пассажирам. Привозим самолеты и экипажи обратно в Даллас каждую ночь. Используем всего один базовый аэропорт и центр технического обслуживания.<\/li>\n<\/ol>\n

    Рецепт — это не то же самое, что стратегия, культура, ценности, цели или тактика.<\/p>\n

    \n

    «Летаем только на Боингах-737» — это ключевая ценность? Нет.
    \n«Летаем только на Боингах-737» — это цель, смысл существования компании? Нет.
    \n«Летаем только на Боингах-737» — это высокоуровневая стартегия? Нет.
    \n«Летаем только на Боингах-737» — это часть культуры? Нет.
    \n«Летаем только на Боингах-737» — это тактика, которую можно менять часто в зависимости от обстоятельств? Нет.<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Рецепт не говорит, что «Southwest Airlines должен быть лидирующим лоукостером». Рецепт даёт конкретные четкие указания, которым легко следовать. За четверть века в этом рецепте поменялось всего 2 пункта из 10. И это несмотря на скачки цен на авиатопливо, забастовки диспетчеров, банкротства и укрупнение конкурентов, развитие модели с центральным хабом и пересадками, рецессии в экономике, скачки кредитных ставок, появление интернета и события 11 сентября. При этом компания генерировала прибыль 30 лет подряд, каждый год.<\/p>\n

    Что такое рецепт<\/h3>\n

    Рецепт — это набор долговечных работающих правил, которые задают последовательную и воспроизводимую формулу успеха. Рецепт ясен и конкретен. Рецепт даёт четкие указания относительно того, что делать, и что не делать. Рецепт дает возможность всей компании объединить и организовать усилия. Рецепт отражает эмпирическое понимание того, что работает для этой компании и почему.<\/p>\n

    В исследовании все компании-оппоненты, кроме одной, имели неплохие рецепты в их лучшие времена, но им не хватало дисциплины воплощать их последовательно. Сталкиваясь со снижающимися результатами, они начинали с предположения, что их принципы и методы устарели, и затевали новый цикл реформ. «Десятикратники» же в первую очередь предполагали, что их организация прекратила следовать своему рецепту. В таком случае они восстанавливали рецепт и начинали следовали ему с новой силой.<\/p>\n

    Изменение рецепта<\/h3>\n

    Иногда рецепт действительно перестаёт работать, потому что существенно изменились внешние условия.<\/p>\n

    Есть 2 здоровых подхода к изменениям в рецепте. Изменения возможны как результат внутренних экспериментов («сначала пули, потом ядра») или как результат продуктивной паранойи (оценка глобальных угроз, затем погружение в детали).<\/p>\n

    Изменения в рецепте могут касаться только одного элемента, оставляя весь остальной рецепт тем же. Это как делать изменения в конституцию — такой подход позволяет смягчить последствия изменений и поддерживать максимальную последовательность. Контролировать баланс между стабильностью и переменами — один из самых сложных вызовов для каждой компании.<\/p>\n

    Неожиданные открытия исследования<\/h3>\n

    Оказалось возможным создать конкретые четкие правила, которые будут актуальны десятилетиями.<\/p>\n

    После разработки своего рецепта, десятикратники изменили их в среднем всего на 15% (по сравнению с 60% у оппонентов) за весь период анализа, каждый пункт рецепта действовал в средем больше двух десятилетий. Это ошеломляющее открытие, учитывая, что все компании исследования действовали в условиях быстро меняющихся рынков.<\/p>\n

    Внедрять изменения не так сложно, как выяснять, что работает, понимать, почему это работает, ловить момент для перемен и знать, когда перемены не нужны.<\/p>\n

    Главный вопрос<\/h3>\n

    Какой у вас рецепт? Требует ли он изменений?<\/p>\n


    \nВсе посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:<\/b><\/p>\n

      \n
    1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;<\/a><\/li>\n
    2. 20-мильный марш;<\/li>\n
    3. сначала пули, потом ядра;<\/li>\n
    4. лидерство над линией смерти;<\/li>\n
    5. рецепт.<\/i><\/li>\n<\/ol>\n

      Бонус: как умирают успешные компании<\/a>.<\/p>\n

      Эта книга в библиотеке.<\/a> Библиотека.<\/a> Рецензии.<\/a>
      \n<\/small><\/p>\n", "date_published": "2014-02-07T13:52:30+04:00", "date_modified": "2019-12-06T19:51:49+04:00", "image": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/pictures\/velikie_po_viboru_3d_340_1.jpg", "_date_published_rfc2822": "Fri, 07 Feb 2014 13:52:30 +0400", "_rss_guid_is_permalink": "true", "_rss_guid": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/all\/recept\/", "_e2_data": { "is_favourite": true, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/pictures\/velikie_po_viboru_3d_340_1.jpg" ] } }, { "id": "137", "url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/all\/velikie-po-sobstvennomu-vyboru\/", "title": "Великие по собственному выбору", "content_html": "

      \n\"\"\n<\/div>\n

      Что отличает компании, которые достигли потрясающих результатов в самых тяжелых условиях? Чтобы ответить на этот вопрос, Джим Коллинз и Мортен Хансен провели исследование и опубликовали свои выводы в книге «Великие по собственному выбору<\/u>»<\/a>.<\/p>\n

      Объектом исследования стали компании, которые:<\/p>\n

        \n
      1. демонстрировали выдающиеся результаты на протяжении более чем 15 лет;<\/li>\n
      2. работали на самых непредсказуемых рынках;<\/li>\n
      3. начинали свой путь молодыми, маленькими и уязвимыми.<\/li>\n<\/ol>\n

        Последний критерий делает это исследование особенно интересным. Предыдущие книги Джима Коллинза «Построенные навечно<\/u>»<\/a> и «От хорошего к великому<\/u>»<\/a> описывали принципы функционирования уже успешных компаний. Такой опыт было сложно примерять на себя.<\/p>\n

        Для каждой исследуемой компании была выбрана компания-оппонент. Оппоненты — это компании из той же отрасли, с теми же возможностями, действовавшие в то же время, но не достигшие тех же результатов. Вот эти компании:<\/p>\n

        \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
        Исследуемая компания<\/b><\/td>\nКомпания-оппонент<\/b><\/td>\nПериод сравнения<\/b><\/td>\n<\/tr>\n
        Amgen<\/td>\nGenetech<\/td>\n1983-2002<\/td>\n<\/tr>\n
        Biomet<\/td>\nKirschner<\/td>\n1986-1994<\/td>\n<\/tr>\n
        Intel<\/td>\nAMD<\/td>\n1973-2002<\/td>\n<\/tr>\n
        Microsoft<\/td>\nApple<\/td>\n1986-2002<\/td>\n<\/tr>\n
        Progressive Insurance<\/td>\nSafeco<\/td>\n1973-2002<\/td>\n<\/tr>\n
        Southwest Airlines<\/td>\nPSA<\/td>\n1973-1987<\/td>\n<\/tr>\n
        Stryker<\/td>\nUSSC<\/td>\n1979-1998<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/div>\n

        Главный вопрос: «Что отличает выдающиеся компании от прямых оппонентов?» Такое сравнение и привело к выводам настоящего исследования.<\/p>\n

        Неожиданные выводы исследования<\/h2>\n

        Миф: успешные лидеры являются смелыми, готовыми идти на риск визионерами<\/i>
        \nИсследование показало, что лидеры успешных компаний не были более смелыми, более склонными к риску или более креативными, чем лидеры компаний-оппонентов. Никто из них не мог предсказывать будущие события и угрозы. Успешные лидеры наблюдали за тем, что работает, выясняли, почему это работает, и строили компанию на основе проверенных решений. Они были более дисциплинированными, эмпиричными и параноидальными.<\/p>\n

        Миф: успешные компании отличает высокий уровень инноваций<\/i>
        \nОказалось, что это не так. Да, успешные компании во многом были новаторами. Но не обязательно превосходили в этом своих оппонентов; а иногда даже отставали от них. Инновации сами по себе оказались не так важны. Гораздо важнее умение масштабировать инновации и сочетать новаторство с дисциплиной.<\/p>\n

        Миф: в нашем опасном мире нужно быть быстрым — ты или быстрый или мертвый<\/i>
        \nБыстрые решения и действия — это надежный способ быстро угробить компанию. В отличие от своих оппонентов успешные лидеры знали, когда надо быть быстрым, а когда нет.<\/p>\n

        Миф: глобальные изменения среды требуют глобальных перемен внутри<\/i>
        \nУспешные компании менялись гораздо меньше, чем их оппоненты. Они не считали, что на серьезные изменения снаружи обязательно нужно реагировать резкими преобразованиями внутри.<\/p>\n

        Миф: компании, достигшие больших успехов, были гораздо более удачливы<\/i>
        \nПри аккуратном подсчете это не подтвердилось. И успешные компании, и их оппоненты были подвержены большому количество случайных событий, хороших и плохих. Ключевой вопрос в том, что компании делали со своей удачей.<\/p>\n

        Для успешных компаний из исследования потребовалось общее название. Так как эти компании добились более чем десятикратных результатов, авторы назвали их «10Xers», произносится «ten-EX-ers». В русском переводе получилось менее удачное «десятикратники».<\/p>\n

        Что отличает десятикратников от оппонентов<\/h2>\n
          \n
        1. Фанатичная дисциплина.<\/b> Десятикратники демонстрируют экстремальную последовательность в своих действиях — соответствие ценностям, миссии, стандартам эффективности и методам. Они предельно сконцентрированы на достижении своих целей.<\/li>\n
        2. Эмпирическая креативность.<\/b> Десятикратники принимают решения, прежде всего, на основании прямых наблюдаемых доказательств, а не на мнении других людей и общепринятых взглядах. Когда собрано достаточно доказательств, они не боятся делать смелые шаги.<\/li>\n
        3. Продуктивная паранойя.<\/b> Десятикратники поддерживают повышенную бдительность, даже когда — особенно когда — всё идет хорошо. Они предполагают, что условия обернутся против них в самый неподходящий момент. Они превращают свои страхи и беспокойство в действия: подготовку, проработку альтернативных планов, создание больших запасов.<\/li>\n<\/ol>\n

          Десятикратники без жалоб принимают то, что они сталкиваются с неконтролируемыми силами, неожиданными событиями и ни в чем не могут быть уверенными на 100%; но тем не менее они полностью отрицают идею, что удача, хаос и другие внешние факторы определят их успех или провал.<\/p>\n

          Движущей силой такого поведения является желание создать нечто значимое. Главный вопрос: «Зачем вы здесь?» Лидеры-десятикратники могут быть яркими или безликими, притягательными или отталкивающими, звездными или неизвестными, абсолютными фриками или нормальными до мозга костей — ничто из этого не важно, если ими движет искреннее стремление достичь чего-либо помимо личной выгоды.<\/p>\n

          Как люди становятся десятикратниками? Однозначного паттерна нет. Семья, достаток, образование были у всех разными. Некоторые демонстрировали такие качества уже в юности, другие сначала ими не обладали и развивали их на протяжении длительного времени. Это не являлось объектом исследования, но ничто не мешает начать развивать в себе эти качества сейчас.<\/p>\n

          Неожиданные открытия<\/h4>\n

          Фанатичная дисциплина — это не то же самое, что и жесткая регламентация, тотальный контроль, покорность власти, следование социальным рамкам или соответствие бюрократическим правилам. Настоящая дисциплина требует независимости ума и способности быть стойким и последовательным вопреки стадному инстинкту и социальному давлению. Фанатичная дисциплина часто заставляет быть нонконформистом.<\/p>\n

          Эмпирическая креативность дает десятикратинкам такой уровень уверенности, что со стороны он может казаться безрассудством. Прямое наблюдение в качестве основы для действий ограничивает их риски. Склонность к анализу не означает нерешительность. Десятикратники собирают эмпирические данные, чтобы делать смелые шаги.<\/p>\n

          Продуктивная паранойя запускает созидательную деятельность. Десятикратинки заранее готовятся к худшему сценарию, поэтому даже серьезное невезение не останавливает их развитие.<\/p>\n


          \nДругие посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:<\/b><\/p>\n

            \n
          1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;<\/i><\/li>\n
          2. 20-мильный марш;<\/li>\n
          3. сначала пули, потом ядра;<\/li>\n
          4. лидерство над линией смерти;<\/li>\n
          5. рецепт.<\/li>\n<\/ol>\n

            Бонус: как умирают успешные компании<\/a>.<\/p>\n

            Эта книга в библиотеке.<\/a> Библиотека.<\/a> Все книги.<\/a>
            \n<\/small><\/p>\n", "date_published": "2013-05-28T02:21:08+04:00", "date_modified": "2014-01-11T23:08:28+04:00", "image": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/pictures\/velikie_po_viboru_3d_340.jpg", "_date_published_rfc2822": "Tue, 28 May 2013 02:21:08 +0400", "_rss_guid_is_permalink": "true", "_rss_guid": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/all\/velikie-po-sobstvennomu-vyboru\/", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/pictures\/velikie_po_viboru_3d_340.jpg" ] } }, { "id": "138", "url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/", "title": "20-мильный марш", "content_html": "

            \n\"\"\n
            По мотивам «Великих по собственному выбору<\/u>»<\/a> Джима Коллинза.<\/i><\/div>\n<\/div>\n

            Принцип 20-мильного марша оказался самым главным фактором, отличавшим десятикратников от сравниваемых компаний.<\/p>\n

            Принцип 20-мильного марша требует достижения определенных показателей эффективности с большим постоянством на протяжении длительного периода времени. Он порождает два типа дискомфорта: показывать высокие результаты в тяжелые времена и ограничивать себя в хорошие времена.<\/p>\n

            Хороший 20-мильный марш имеет следующие 7 характеристик:<\/p>\n

              \n
            1. ясные целевые показатели эффективности;<\/li>\n
            2. самостоятельно установленные ограничения,<\/li>\n
            3. подходящие для конкретной организации,<\/li>\n
            4. достижение которых зависит преимущественно от самой компании;<\/li>\n
            5. в правильные временные промежутки — достаточно длинные, чтобы можно было успеть что-то сделать, но достаточно короткие, чтобы стимулировать действия прямо сейчас;<\/li>\n
            6. наложенные самой компанией на себя;<\/li>\n
            7. достигаемые с высоким постоянством.<\/li>\n<\/ol>\n

              20-мильный марш не обязательно должен устанавливать финансовые цели. Это может быть создание чего-либо, обучение, улучшение обслуживания или любые другие цели, если они соответствуют 7 характеристикам.<\/p>\n

              20-мильный марш даёт уверенность. Придерживаясь 20-мильного марша, независимо от испытаний и внезапных потрясений, вы доказываете себе и всей компании, что результаты определяются вашими собственными действиями, а не внешними условиями.<\/p>\n

              20-мильный марш снижает вероятность катастрофы, когда компания сталкивается с внезапными трудностями.<\/p>\n

              20-мильный марш помогает вам выполнять самоконтроль и неконтролируемой среде.<\/p>\n

              20-мильные марш «работает» только если вы действительно выполняете норму года за годом. Если вы начнете свой марш, но не выполните условие — или ещё хуже, отступите от фанатичной дисциплины — вы сделаете организацию ещё более уязвимой перед внешними событиями. В истории каждой компании из контрольной группы был хотя бы один эпизод, когда она столкнулась с серьезными трудностями, не придерживаясь принципа 20-мильного марша, и это привело к катастрофе или как минимум длительному отставанию.<\/p>\n

              Десятикратники устанавливали собственный 20-мильный марш, подходящий для их организации; они не позволяли внешним обстоятельствам определить его за них.<\/p>\n

              Компания всегда может начать свой 20-мильный марш, даже если они не обладала такой дисциплиной раньше.<\/p>\n

              Стремление достичь Следующую Большую Цель может быть довольно опасно, если оно становится оправданием для невыполнения 20-мильного марша.<\/p>\n

              Неожиданные открытия<\/h4>\n

              Чем непредсказуемее среда, тем важнее 20-мильный марш.<\/p>\n

              Есть обратная зависимость между стремлением к максимальному росту и десятикратным успехом. Лидеры компаний из контрольной группы часто настаивали на максимальном росте в обильные времена, тем самым подвергая их организации катастрофе при неожиданном развороте. Десятикратники жертвовали ростом, всегда ожидая неожиданные удары, тем самым гарантируя, что они не будут застигнуты врасплох не в лучшей форме.<\/p>\n

              20-мильные марши — это не роскошь, доступная десятикратникам благодаря их успеху. Они практиковали 20-мильные марши задолго до того, как они оказались такими успешными. В первую очередь именно 20-мильные марши помогли им стать успешными.<\/p>\n

              Главный вопрос<\/h4>\n

              Какой ваш 20-мильный марш? Что вы собираетесь достигать в течение 15-30 лет с тем же постоянством, что и компании-десятикратники?<\/p>\n


              \nВсе посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:<\/b><\/p>\n

                \n
              1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;<\/a><\/li>\n
              2. 20-мильный марш;<\/i><\/li>\n
              3. сначала пули, потом ядра;<\/li>\n
              4. лидерство над линией смерти;<\/li>\n
              5. http:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/all\/recept\/edit\/рецепт.<\/a><\/li>\n<\/ol>\n

                Бонус: как умирают успешные компании<\/a>.<\/p>\n

                Эта книга в библиотеке.<\/a> Библиотека.<\/a> Рецензии.<\/a>
                \n<\/small><\/p>\n", "date_published": "2013-05-27T21:30:02+04:00", "date_modified": "2014-03-23T17:09:22+04:00", "image": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/pictures\/velikie_po_viboru_3d_340_1.jpg", "_date_published_rfc2822": "Mon, 27 May 2013 21:30:02 +0400", "_rss_guid_is_permalink": "true", "_rss_guid": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/pictures\/velikie_po_viboru_3d_340_1.jpg" ] } } ], "_e2_version": 3386, "_e2_ua_string": "E2 (v3386; Aegea)" }