{ "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1", "title": "Всеволод Устинов, заметки с тегом: знания", "home_page_url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/tags\/znaniya\/", "feed_url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/tags\/znaniya\/json\/", "icon": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/user\/userpic@2x.jpg", "author": { "name": "Всеволод Устинов", "url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/", "avatar": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/user\/userpic@2x.jpg" }, "items": [ { "id": "123", "url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/2013\/01\/22\/1\/", "title": "“Предпринимательский миф” Майкла Гербера", "content_html": "
\n\"\"\n<\/div>\n

Эта книга объясняет, почему 90% малых бизнесов доводят своих основателей до состояния загнанной лошади и закрываются. А главное, предлагает план действий по исправлению этой ситуации. И очень хорошо вправляет мозги.<\/p>\n

Основатель компании = предприниматель + управляющий + специалист<\/h3>\n

Предприниматель придумывает будущее: какой может быть компания для сотрудников и для клиентов. Управляющий контролирует настоящее и создает порядок. Специалист делает ту работу, которую знает и любит.<\/p>\n

Большинство основателей маленьких компаний сами раньше были специалистами. Поэтому в первой же кризисной ситуации сущность специалиста вытесняет в них управляющего и предпринимателя и бросается делать всю работу, которую видит (пока может). Количество работы при таком подходе только растет, мотивация снижается, качество падает. Какой теперь смысл в такой компании? Она уже не приносит никому радости.<\/p>\n

Основатель должен снова стать предпринимателем. Представить, какой должна быть идеальная компания, как она должна работать и какую пользу приносить.<\/p>\n

Основатель должен строить компанию<\/h3>\n

Основатель должен снова стать управляющим. Строить компанию — значит наводить порядок и развивать систему работы. Систему, которая функционирует так, как задумано и приносит ожидаемые результаты.<\/p>\n

Чем больше растет компания, тем больше внимания нужно уделять важной роли управляющего, а не комфортной роли специалиста. С этим надо просто смирить и полюбить свою новую работу. В ней тоже есть своя прелесть :-)<\/p>\n

Компании нужна орг.структура и бизнес-процессы<\/h3>\n

Даже если все роли в компании пока выполняют 2 человека, нужно продумать всю оргструктуру, отработать бизнес-процессы, подготовить инструкции. Иначе невозможны будут стабильно хорошие результаты. Ключевое слово — «стабильно». А в случае быстрого роста вообще всё развалится. Аминь.<\/p>\n

Это первая книга, которая человеческим языком объясняет, зачем нужна оргструктура и должностные инструкции. Тем более что никто не говорил, что всё это должно быть скучным! См. «Доставляя счастье<\/u>»<\/a> Тони Шея, «Мотивация в стиле экшн» Клауса Кобьёлла или «Маверик» Рикардо Семлера.<\/p>\n

Нужно измерять всё, что возможно<\/h3>\n

Выделять ключевые показатели, контролировать динамику, и тестировать изменения. Только так компания будет со временем становиться лучше, а не скатываться к посредственности.<\/p>\n

В начале 90-х интернета ещё не было, поэтому конверсию в продажи измеряли в зависимости от цвета форменной одежды продавцов и вариантов приветственной фразы продавца. И это работало! Да и сейчас работает.<\/p>\n

Это касается не только основателей, а вообще всех руководителей<\/h3>\n

Группа, отдел или подразделение — это та же небольшая компания. И проблемы у руководителей обычно те же: работы становится всё больше, система работает всё хуже. Руководителя захватывает его внутренняя сущность специалиста. А ведь руководитель должен быть прежде всего управляющим — поддерживать и развивать систему работы своего отдела.<\/p>\n

Резюме<\/h3>\n

«Предпринимательский миф» заставляет по-настоящему проникнуться идеей организации процессов. Это тот самый кусочек пазла, которого не хватает во всех остальных книгах про управление и бизнес.<\/p>\n

Я читал эту книгу в корявом epub с ошибками оцифровки и вставкой колонтитулов прямо в текст через каждые 300 слов. К тому же книга написана в начале 90-х, активно продает идею франшиз, превозносит Макдональдс, через страницу рекламирует консалтинговые услуги автора, а местами держит читателя за ребенка. Но несмотря на всё это рекомендация однозначная: читать!<\/p>\n

Нашел по рекомендации<\/a> Артемия Лебедева.<\/small><\/p>\n", "date_published": "2013-01-22T14:28:05+04:00", "date_modified": "2013-01-22T14:27:53+04:00", "image": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/pictures\/e-myth.jpg", "_date_published_rfc2822": "Tue, 22 Jan 2013 14:28:05 +0400", "_rss_guid_is_permalink": "true", "_rss_guid": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/2013\/01\/22\/1\/", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/pictures\/e-myth.jpg" ] } }, { "id": "31", "url": "https:\/\/vsevolodustinov.ru\/blog\/all\/strategiya-malenkih-stavok\/", "title": "Стратегия маленьких ставок", "content_html": "

Есть задачи типа «сделать»: конвейерное производство, оказание стандартных услуг, поддержка функционирования систем — там работает долгосрочное планирование, жесткие инструкции и материальная мотивация. Ещё лучше там работают роботы :-)<\/p>\n

Есть задачи типа «придумать»: создание новых продуктов, проектирование систем, развитие бизнеса — там работает прототипирование, agile и пилотные проекты. Всё это не слишком новые концепции, но сейчас накопилась критическая масса информации, опыта и примеров, чтобы попробовать свести всё это вместе в некую стратегию или даже мировоззрение.<\/p>\n

Сформулируйте проблему прежде, чем начать её решать<\/h3>\n

Закройте почту. Вообще выключите компьютер. Отправьтесь на прогулку. Подумайте, порассуждайте вслух. Найдите себе собеседника-критика. Нарисуйте что-нибудь на маркерной доске. Порисуйте ромбики в тетради.<\/p>\n

Постарайтесь разобраться в предмете лучше других, глубже проникнуть в суть вещей, понять причины, мотивы, желания.<\/p>\n

Получайте реальные отклики как можно раньше<\/h3>\n

Теоретические рассуждения сами по себе ни к чему не приведут. Нужна пища для мозга, нужны данные, нужны отклики.<\/p>\n

Проводите эксперименты, изготавливайте прототипы и тестируйте их в реальных условиях. Чем раньше вы получите живые отклики, тем быстрее вы сможете двигаться дальше. Сделайте что-нибудь<\/i>.<\/p>\n

Итерации, ещё итерации, больше итераций<\/h3>\n

Невозможно с первого раза сделать всё правильно. И не нужно. Повторяйте, улучшайте и постоянно тестируйте каждый этап по мере проникновения в суть процесса или при получении новой информации. Пробуйте больше вариантов и оставляйте то, что работает. Так очень грубые первые наброски постепенно превращаются в шедевр.<\/p>\n

Идеи — прототипы — тесты — идеи — прототипы — тесты. Так сценаристы проверяют реакцию людей на новые сюжетные ходы. Так архитекторы делают и переделывают десятки моделей будущего здания. Так современные политтехнологи выигрывают выборы<\/a> дважды<\/a>.<\/p>\n

Используйте маленькие победы как направляющие<\/h3>\n

Неожиданно хорошие отклики на, казалось бы, маленькую побочную работу? Отлично! Развивайте те идеи, которые работают. И что с того, что вы этого не планировали?<\/p>\n

Я не могу вспомнить ни одной крупной и успешной компании, которая развивалась бы строго по намеченному плану. Google придумал контекстную рекламу в результате эксперимента. В айфоне не должно было быть никаких сторонних приложений. Pixar стал анимационной студией вообще каким-то чудом<\/a>.<\/p>\n

Задним числом всегда будет казаться, что всё логично. Что последние 10 лет вы специально шли именно к этому моменту. Но вы-то знаете, что это не так.<\/p>\n

Развлекайтесь<\/h3>\n

Получайте удовольствие от работы сами и не мешайте делать это другим. Не зацикливайтесь на критике. Не говорите «да, но это не совсем то» — говорите «да, а что если сделать ещё вот так». Атмосфера игры, возможность импровизировать и шутить подавляет комплексы, что особенно важно когда мы ждем появления новых идей и не хотим, чтобы они были загублены на корню.<\/p>\n

Фейнман рассказывает<\/a>, что даже атомную бомбу создавали в нормальной человеческой атмосфере: шутили над охранниками, вскрывали сейфы на спор, отдыхали в барах и много гуляли.<\/p>\n

Используйте «принцип возможных потерь»<\/h3>\n

Вы не можете контролировать результат, когда многое не известно. Прежде чем вкладывать в новый проект много денег, вложите немного в проверку ключевых предположений. Не рассчитывайте на то, что всё получится — вы не знаете<\/i>. Сработает — хорошо. Не сработает — никто не умрет. Вы заранее посчитали, сколько вы можете потратить на эксперименты.<\/p>\n

Перечитайте «Идею на минус миллион<\/u>»<\/a>. Забудьте про прибыль — зафиксируйте предельные расходы на проверку работоспособности идеи. Иначе за красиво потраченными миллионами последуют бездарно слитые миллиарды — просто чтобы попытаться оправдать первоначальные траты.<\/p>\n

Не стройте слишком жестких планов<\/h3>\n

Решая глобальные задачи, оставайтесь гибкими, чтобы иметь возможность воспользоваться результатами маленьких побед и сделать необходимые корректировки курса.<\/p>\n

Это не значит, что не нужно заниматься планированием. Ещё как нужно! Декомпозировать задачи, распределять ресурсы, контролировать риски, синхронизировать работу людей. И быть готовым всё это изменить, как только появятся новые факты.<\/p>\n

По мотивам «Мелких ставок<\/u>»<\/a> Питера Симса, «От хорошего к великому<\/u>»<\/a> и «Как гибнут великие<\/u>»<\/a> (пост)<\/a> Джима Коллинза.<\/small><\/p>\n

Еще по теме:<\/p>\n