Контрольные точки на пути к смерти:

1. надменность, рожденная успехом;
2. неконтролируемое желание роста;
3. отрицание рисков;
4. судорожные попытки выкарабкаться;
5. капитуляция или смерть.

Признаки 1 этапа: надменность, рожденная успехом

Достигнутый успех растлевает компанию. Лидеры теряют самодисциплину и принимают неверные решения. Ранее набранный момент ещё тянет компанию вперед, но будущее падение уже предрешено.

• Успех воспринимается как заслуженный результат, а вклад случайности занижается: «Это мы умные, везение здесь ни при чем!»
• «Мы успешны, потому что делаем вот так» вместо «Мы успешны, потому что понимаем, почему мы делаем вот так, и при каких обстоятельствах оно перестанет так хорошо работать.»
• Отказ от такого же интенсивного обучения, как в начале своего пути. Особенно касается руководителей.
• Руководство забивает на основы своего бизнеса, увлекаясь побочными проектами.

Признаки 2 этапа: неконтролируемое желание роста

Больше масштаб, быстрее рост, громче шум. Расширение на рынки, где компания уже не может быть лучшей. Скорость роста превышает скорость поиска правильных людей.

• Замена цели «быть лучше» на «быть больше».
• Непродуманные резкие шаги. Это соответствует нашим ценностям? Мы можем стать лучшими и в этом? Это усиливает основной бизнес? Хотя бы один ответ «нет» — значит уже не то.
• Снижение доли правильных людей на ключевых позициях.
• Легкие деньги размывают культуру разумного подхода к затратам. Рост расходов компенсируется ростом цен, а не контролем расходов.
• Система бюрократических правил подменяет этику свободы и ответственности. Люди больше думают в терминах должностей, а не зон ответственности.
• Проблемы с преемственностью власти. Неспособность найти нового лидера внутри компании и/или неудачный выбор преемника.
• Личные интересы ставятся выше интересов компании, а краткосрочные результаты становятся важнее долгосрочных.

Признаки 3 этапа: отрицание рисков

Появляются «первые звоночки» серьезных проблем, хотя со стороны всё выглядит так же блестяще.

• Негативные данные игнорируются или чем-нибудь обосновываются. Негативные данные не воспринимаются как подвод предположить, что в компании что-то идет не так.
• Большие ставки на непроверенные на практике вещи (проекты, решения). Или даже на вещи, противоречащие практическому опыту и фактам.
• Лидер принимает решение, которое (если не повезет) может убить компанию, в ситуации, когда нет прямых доказательств, что это сработает.
• Качество и количество диалогов и споров снижается. Система командного управления скатывается либо в диктатуру, либо во всеобщий похуизм.
• В неудачах винят внешние факторы, вместо того, чтобы принимать ответственность на себя.
• Судорожные реорганизации. Основной мотив — политика и интриги, а не объективная необходимость.
• Отрыв руководства от реальной жизни. Статусные вещи, отдельный офис, все дела.

Признаки 4 этапа: судорожные попытки выкарабкаться

Компания показывает большие убытки. Только здесь упадок становится очевиден для всех. Руководство пытается найти «серебряную пулю».

• Попытки быстро решить проблемы одним шагом: новая стратегия, новый продукт, новый лидер, слияние. Обычно это превращается в серию таких попыток, потому что ни один такой шаг сам по себе уже не способен ничего изменить.
• Новый очень харизматичный и/или привлеченный снаружи лидер.
• Объявляется революция в компании. С завтрашнего дня всё будет по-другому!
• Слова, а не результаты. Ничего, что продажи падают. С новой стратегией уже очень скоро продажи взлетят до небес.
• Быстрые шаги приносят быструю отдачу, которая быстро заканчивается и продажи падают ещё ниже. И так раз за разом.
• Смятение и цинизм среди сотрудников.
• Бесконечные реструктуризации и прожекты съедают все запасы.

Признаки 5 этапа: капитуляция или смерть

Компания банкротится или поглощается.

По мотивам книги «How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In» Джима Коллинза (автора «От хорошего к великому» и «Построенные навечно»). Основано на глубоком исследовании компаний A&P, Addressograph, Ames Department Stores, Bank of America, Circuit City, Hewlett-Packard, Merck, Motorola, Rubbermaid, Scott Paper и Zenith. На русском книгу издаст издали «Манн, Иванов и Фербер».

Автор оптимист и утверждает, что возврат к успеху возможен с любого этапа (кроме последнего). Рекомендую всем руководителям перечитывать хотя бы раз в год.

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Все книги.