Съездил в г. Березовский на бизнес-экскурсию в Oil Energy. Это компания с оборотом больше 1 млрд ₽ в год на 90 человек, которая несколько лет назад одной из первых внедрила самоуправление по методологии «Социократия 3.0». Теперь интересно посмотреть что из этого получилось и как работает в реальности. Дальше мои заметки с экскурсии, я писал то что заинтересовало меня, и возможно вам тоже будет интересно.

Я попал на экскурсию по рекомендации Алексея Бурбы. До этого читал отчёт Максима Цепкова. Это уже 4-я экскурсия. Были варианты онлайн и офлайн, я попал на офлайн. Экскурсия длилась 2 дня, большую часть вёл основатель компании Дмитрий Зацепин лично. Ещё из организаторов были Иван Молчанов (тренер по Социократии), Инна Лобцова (тоже) и Елизавета Путилина (координатор). В этот раз было 25 участников из разных городов, почти все — собственники или руководители компаний. В том числе был Валерий Разгуляев из ВкусВилла, автор книги «Бирюзовые организации на практике» и сайта biryuzovie.ru. А вот страница самой экскурсии.

Пост получился очень длинным, блоки между собой прямо не связаны, поэтому смотрите по заголовкам что вам интереснее.

Кейс Oil Energy

Компанию основал Дмитрий Зацепин в 2010 году в 26 лет. Компания занимается производством разных материалов для нефтегазовой отрасли. В компании 90 человек, 4 офиса, 5 городов. В 2020 году выручка 1,34 млрд р. В 2018 году перешли на самоуправление.

Ключевые цифры по годам (как запомнил):
2010: 2 млн ₽ выручка, 1 сотрудник
2011: 15 млн ₽ выручка, 1 сотрудник
2012: 61 млн ₽ выручка, 2 сотрудника
2013: 72 млн ₽ выручка, 3 сотрудника
2014: 178 млн ₽ выручка, 7 сотрудников
2015: 492 млн ₽ выручка, 16 сотрудников
2016: 1 млрд ₽ выручка, 35 сотрудников, разделение на отделы и сотруктуры из руководителей
2017: ~1 млрд ₽ выручка, кол-во людей выросло до 60, а потом до 90. Прибыль снизилась. А в какой-то период вообще был убыток. Отделы, интриги и мало радости от происходящего.
2018 год — кризисный со всех точек зрения. Одно из ключевых решений — переход на самоуправление. Выручка выросла до ~1,2 млрд ₽ (не за счёт самоуправления, а за счёт удачного тендера и особенно большого контракта), кол-во сотрудников немного снизилось, ФОТ сильно снизился, снова появилась прибыль.
2019 год — выручка плюс-минус та же, сотрудников чуть меньше, ФОТ меньше, прибыль больше.
2020 год — выручка 1,34 млрд ₽ (рекорд), прибыль 140 млн ₽ (рекорд). И вот это уже точно во много эффект от самоуправления.

Что случилось в 2017 году. Изначально у Дмитрия было 3 драйвера (мотива), чтобы создать компанию:

1. Купить хорошую квартиру в Москве — выполнена.
2. Делать лучше чем другие в отрасли — выполнено, подтверждается списком клиентов, репутацией в отрасли, профессиональными наградами, в том числе международными.
3. Создать место работы откуда не увольнялись бы такие люди как сам Дмитрий — выполнено частично.

Чтобы выполнить пункт 3 по-настоящему, Дмитрий решил изменить систему управления в компании на самоуправление. Сначала стало ещё сложнее, но в итоге эксперимент сработал.

Внедрение самоуправление

Дмитрий утверждает, что самоуправление не появляется само. Его нужно внедрять и только сверху вниз. В идеале от собственников на всю компанию, или хотя бы от руководителя на его подразделение. Но если внедрится и приживётся, то назад дороги не будет, потому что после того как получилось, никто не захочет менять это назад.

Когда первый раз рассказал руководителям и сотрудникам про переход на самоуправление и особенно самовладение, отношение было «барин шутит» и «ты только не говори никому». Не стоит ожидать понимания и благодарности, особенно поначалу.

Дмитрий говорит что его личная мотивация для всего этого такая:

1. Он оставляет за собой 10% прибыли, и ему этих денег ему хватает (в 2020 году это 14 млн ₽).
2. 10% от прибыли с учётом будущего роста может получиться больше чем 100% сейчас.
3. После переходного периода не надо будет управлять самому, перестаёт быть заложником компании.
4. Это защищает компанию от него самого в будущем.

Я эти мотивы хорошо понимаю.

Сам переход давался Дмитрию и всем сотрудникам очень тяжело всем. Много изменений сразу, неизвестность, уходы сотрудников. Чтобы лучше с этим справиться, многие сотрудники, включая Дмитрия, проходили тренинги личностного роста и это помогало лучше справляться с новым.

Чтобы внедрить самоуправление в компании Дмитрию потребовалось практически полностью оказаться от всех остальных обязанностей.

Самое сложное — людям в компании надо научиться договариваться, как работать друг с другом в условиях самоуправления. Один из способов облегчить это — взять годовый фреймворк. В Oil Energy выбрали в качестве фреймворка Социократию 3.0. Это 7 принципов и 63 паттерна которые могут быть применены по ситуации. Принципы — что делать. Паттерны — как.

Что такое социократия

Я понял это так. Есть разные методологии управления. Примеры методологий — «Регулярный менеджмент», «Управление проектами по PMBoK», «Lean», «SCRUM», «Kanban», «LESS», «Холакратия». Они предлагают организовывать определённую работу определённым образом, каждый своим. Где-то пересекаются, где-то противоречат друг другу. Бывают жёсткими (если вы нарушили хоть один пункт, вы не имеете права называют это SCRUM) или гибкими (возьмите из Kanban то что вам подходит, смотрите что получается и эволюционно адаптируйте). Так вот Социократия 3.0 (сокращённо S3) — это ещё одна методология.

Как я понимаю решаемую проблему: людям сложно работать совместно, особенно когда в компании больше 30 человек. Это сложно в иерархически организованных компаниях, и особенно сложно при самоуправлении. Возникает много напряжения и неэффективности.

Социократия помогает с этой проблемой справляться. Для этого она предлагает следовать 7 принципам, применять 3 супер-паттерна всегда и некоторые из 50 паттернов по ситуации. Социократия — мягкая методология. Её даже нельзя «внедрить полностью», можно только использовать больше или меньше из предлагаемых паттернов.

7 принципов социократии:

1. Прозрачность. Всё открыто всем, кроме того что явно решили защищать как секрет. В Oil Energy секретом являются только поставщики, химические формулы производимых материалов и чертежи производственных линий.
2. Результативность. Важен конечный результат, а не промежуточные результаты или процесс.
3. Равноценность. (Интуитивно понимаю, но объяснить не могу).
4. Ответственность. Каждый отвечает за результаты всей организации, в которой работает, а не только за свой кусочек.
5. Постоянное развитие. Очевидно.
6. Консент. Принимать решения не единолично, не большинством, не консенсусом, а через самый сильный аргумент. По сути это власть компетентных в конкретном вопросе.
7. Эмпиризм. Принцип обратный перфекционизму. Не пытаемся найти лучшее решение и продумать всё заранее, а пробуем свои идеи на практике, делаем выводы и двигаемся дальше. Чтобы принять любое решение достаточно двух критериев: (1) предложение в принципе решает заявленную проблему, (2) мы можем себе позволить негативный сценарий.

3 супер-паттерна:

1. Достаточно хорошо на данный момент и достаточно безопасно чтобы попробовать
2. Является ли моё поведение в данный момент наилучшим вкладом в эффективное сотрудничество
3. Это не «или, или», а «и то, и другое, и даже больше»

Социократии 3.0 наиболее популярна в Бельгии и Нидерландах, потому что там живут авторы методологии. Сейчас это уже сотни компаний.

Оргструктура Oil Energy

Смысл оргструктуры — не контроль, а создание оптимального потока информации для создания максимальной ценности. Поэтому оргструктура должна быть очень гибкой. Для этого в S3 есть круги и несколько паттернов того, как они могут взаимодействовать друг с другом.

В 2021 году Oil Energy идёт дальше и трансформирует компанию в микропредприятия. Даже помогающие круги, вроде бухгалтерии, будут иметь свои доходы и расходы. Доход будет получать за услуги от внутренних клиентов на тех условиях, о которых договорятся. Например, ежемесячная абонентка или фикс по кол-вы сотрудников или формула от кол-ва операций. Также можно будет оказывать услуги и внешним клиентам.

Круг не больше 12 человек. Если стало 12 — автоматически стало 2 круга по 6.

Настоящее самоуправление — это сложная система сдержек и противовесов. Если у кого-то слишком много власти, то люди будут скатываться в привычные паттерны поведения.

Чтобы это компенсировать, в Oil Energy специально разделил власть на несколько ветвей: законодательную, исполнительную и судебную.

Совет Представителей Кругов

Идея этого круга — реализовать законодательную ветвь власти. Круг называется СПК — Совет Представителей Кругов. Все круги внутри себя выбрали по представителю, который представляет их интересы в СПК и дальше решения СПК обязательны для всех.

Драйвер СПК: «Самоуправляемой компании необходимо иметь общие правила чтобы различным командам эффективно действовать совместно радо достижения общих целей»

Что делают:

1. Создание и изменение правил
2. Создание, изменение, закрытие кругов
3. Толкование решений, устранение противоречий, разрешение конфликтов (по запросу)
4. Только вопросы, которые касаются всех кругов
5. Вовлечение коллег, объяснение решений СПК

Важные детали:

1. Информирование о решениях на общих встречах
2. Для каждого правила устанавливается чёткая дата пересмотра, секретарь за этим следит и выносит в срок на повестку. За счёт этого правила не копятся. Сейчас их примерно 30 живых.
3. По пятницам принятие правил, по средам — рефлексия по прошлым.
4. Если повестка пустая, встреча не проводится.
5. Это закрытый круг, все представители выборные, обычно на год.
6. У круга есть канбан доска. Любой выносит свой драйвер (напряжение или возможность). Дальше колонка — сформировать предложение. Колонка «на обсуждение». Колонки «приняли» и «отклонили».
7. Есть 7 (?) постоянных мест и 2 открытых. На открытые может приходить кто хочет. Если много желающих — решают кто пойдет через аргументы о пользе для целей СПК.
8. Все встречи записываются и выкладываются в общий доступ. Дмитрий говорит это очень полезный инструмент — когда человек знает, что ведётся запись, он автоматически старается вести себя лучше, а если не сдержался, то у него больше стимулов извиниться и исправиться.

Уровень вовлечения в работу СПК низкий. Дмитрий считает это признаком того что у команд есть доверие к СПК и процессу. В конце концов если решат что-то не то, и это станет кому-то заметно, можно вынести новый драйвер на следующую встречу. Но если решается что-то прям важное (например, грейды на всю компанию), то вовлечение большое.

Посмотрели запись одной из встреч с СПК. В конце встречи 3 минуты на рефлексию: «Что было хорошо и что можно улучшить». Обратил внимание что было много благодарностей. Вообще в компании люди благодарят друг друга много, часто и по существу. Соотношение благодарностей и что можно улучшить — примерно 50/50.

Стратегический круг

Создали СК — стратегический круг. Собирается редко, отвечает за долгосрочную стратегию компании.

Исполнительный круг

Это реализация исполнительной ветви власти. Про него не успели много рассказать. Насколько я понял, функций у него мало. Пример: стратегический круг принял решение о схеме распределения дивидендов за год, а исполнительный круг реализует этот процесс.

Имунная система (ИС)

Это реализация судебной ветви власти. В теории каждый может уволить каждого или заблокировать зарплату, но на практике этого не делают, потому что эмоционально сложно. Поэтому создали «Иммунную систему» — это специальный круг, который имеет право увольнять людей. Круги туда выбирают по представителю и раз в Х времени перевыбирают. По умолчанию круг спит, а когда появляется кейс — его разбирают и принимают решение. Клиенты круга Иммунная система — остальные круги. Кейсы — это внутренние или внешние угрозы. Например, токсичный сотрудник или налоговая проверка.

Бэклог ИС доступен только ИС. Это единственный закрытый бэклог в компании.

Схема работы: Драйвер в бэклог → встреча с инициатором, прояснение вопросов → предварительное обсуждение, сбор информации (обычно с привлечением третьих лиц) → принятие решения с помощью паттернов социократии → исполнение решение → рефлексия о процессе → оповещение в общем пространстве.

Обращения в ИС никак не поощряются. Если у кого-то есть напряжение, он сам обратится. Обращаются редко, но когда реально надо — обращаются.

Был случай что от одной из команд не нашлось представителя в этот круг. Дмитрий им сказал: вы на СПК при принятии решения об ИС не высказали возражений, то есть согласились что потребность есть, а теперь у вас никто не хочет взять на себя ответственность за эту роль. Вместе с самостоятельностью идёт и ответственность. Если вы не можете управлять собой сами, то управлять будет кто-то другой. К следующей встрече ответственный от команды нашёлся.

Найм

Принятие решения о найме — через консент круга, в который происходит найм. Больше ничьих подтверждений не надо. За 3 года круги нанимали достаточно много людей и ничего критичного не случилось. Сам процесс происходит так:

1. Кто-то приносит на встречу круга драйвер с проблемой.
2. Он же или кто-то предлагает решить эту проблему с помощью найма, решение принимается консентом. Часто оказывается что решить можно и без найма, тогда обходятся без найма. Но доступом решили нанимать.
3. На отдельной встрече формулируется образ того, кто нужен, чем должен заниматься, каким быть, каким опытом обладать и т. д., все мысли записываются.
4. Дальше обычный процесс — вакансия, резюме, собеседования.
5. Если кого-то хотят взять, решение об этом выносится на встречу круга и принимается консентом.

Увольнения

До перехода к самоуправлению увольнения были, но очень мало (буквально 7 человек за несколько лет). В 100% случаев увольнял Дмитрий лично, либо прямой руководитель мало. После перехода:
2018 — 24 человека (как я понял, уволились сами)
2019 — 24 человека (никого не увольняли, все уходили сами)
2020 — 20 человек — из них 10 уволили. То есть на третий год круги научились увольнять людей сами, и это важная ачивка. При этом в 2020 году ощущения потери уже не было, всё происходило очень естественно. Увольнялись или увольняли тех людей, которые действительно не подходили компании.

Финансы

Сейчас у каждого в компании есть понимание, что зарплату платит не руководитель, а клиент.

У каждого есть зарплата + доля от прибыли.

Зарплата зависит от грейда. Грейд зависит от 2 параметров:

1. Лидерство (ответственность) — 6 ступеней с чёткими критериями
2. Экспертиза и опыт — 6 ступней с чёткими критериями

Из этого получается понятно, почему сейчас такой грейд и что нужно сделать, чтобы перейти на следующий. Насколько я понял, конкретная уровень зарплаты на каждом грейде ещё зависит от города: в Москве выше, чем в Березовском.

Сейчас прибыль распределяется так. Из 100% прибыли:
— 10% основателям,
— 10% на благотворительность,
— не более 40% реинвестиции в текущий бизнес,
— не менее 20% в новые,
— 20% — кругам и дальше сотрудникам.

Если случилась не прибыль, а убыток, то она тоже делится между кругами и сотрудниками. Платить что-то из своего кармана не надо, но надо со следующего периода сократить расходы и компенсировать убыток прошлого периода.

Текущая схема появилась так: Дмитрий разработал предложение, а стратегический круг принял консентом. Всё это уже работает: в 2018 год был небольшой убыток, и был тяжёлый процесс сокращения затрат, но в итоге все круги нашли способ повысить эффективность. А в 2020 году была большая прибыль и многие сотрудники получили очень большие дивиденды. Их поделили между кругам и в кругах и не переругались.

Ещё ачивка за 2020 год: кредитная нагрузка снизилась со 140 до 17 млн рублей.

С февраля будут тестировать новую систему распределения денег. Есть экосистема Оил Энерджи. В ней есть микропредприятия, которые получают доходы от клиентов. Банковский счёт один, а у каждого круга свой виртуальный кошелёк. Плюс есть кредитные лимиты у кругов на сколько они могут уходить в минус. И дальше каждый круг платит другим кругам за что-то. За материалы, за производство, за финансово-юридические услуги. И у кругов остаётся сколько-то прибыли. Допустим, 100 р.

Из них 40р перечисляется на экосистему:
— 5р на все круги
— 25р на все новые стартапы
— 5р на благотворительные проекты внутри
— 4р на чёрный день
— 1р ещё куда-то (не запомнил)

Из оставшихся 60р:
— 10р основателям
— 7,5р-50р распределяют как дивиденды в кругу между собой (цифра зависит от многих факторов, в среднем 15р)
— Остальное — реинвестиции в развитие круга

Как дивиденды будут распределяться внутри круга:

1. 50% выплачиваются пропорционально накопленным баллам. Баллы начисляются каждому человеку каждый месяц в соответствии с грейдом. И они продолжают их получать даже после смены роли или увольнения. В этом случае баллы остаются, но их доля от общего числа постепенно снижается (остальные-то получают новые баллы, а он уже нет).
2. Вторые 50% — за результаты последнего месяца. Решают через консент.

Какое-то время пробовали ещё платить за отдельные роли, но система не взлетела, потому что кто-то брал много ролей бесплатно, а кто-то хотел микророль на каждый чих. Сейчас пришли к тому что есть крупные зоны ответственности — вот человек, который отвечает за всё что связано с Х.

Внутренняя отчётность и финансово-юридический круг

Все финансы доступны всем. Всем — это вообще всем, включая новых сотрудников склада в г Березовский.

Управленческий учёт на 1С:ERP и надстройке БИТ Финанс, фокус на автоматизацию.

В 2019 году смотрели на прибыль компании и распределяли прибыль компании. В 2020 научились смотреть на прибыль каждого развивающего круга (это те круги, которые зарабатывают деньги). В 2021 будет следующая итерация — про Экосистему. Цель чтобы у каждого круга была своя прибыль. Будет много маленьких помогающих кругов и они будут оказывать услуги остальным кругам и самостоятельно договариваться про тарифы, стоимости, ставки — как договорятся. Стоимость определяет «рынок». 2021 год — год тренировки и вместо внутренних кругов нельзя взять внешних поставщиков, с 2022 эксклюзив снимается. Среди прочего это смещает фокус с процессов на результаты.

В 2018 году цифры были уже доступны всем, но их мало кто понимал. Сейчас в разы лучше, видно влияние на принятие решений кругами и на итоговые показатели. Для этого выполняют много специальных действий. Разные отчёты публикуют в живую ленту раз в неделю. Есть раздел про отчётность в базе знаний, там прям уроки, которые по шагам рассказывают как все эти цифры работают. Периодически в ленту постят короткие опросы на знание цифр. Кто именно что именно смотрит — не отслеживаем. По естественным причинам производство и склад меньше интересуются цифрами, но есть динамика.

В компании происходит много изменений, многие из которых связаны с изменениями в учёте и отчётности. Финансово-юридический круг помогает в реализации всех изменений, придумывает как это сделать лучше и с меньшими трудозатратами, видит в этом часть своей миссии.

Как открывали зарплаты

Был убыточный год, нужно было снизить ФОТ. Собрали с каждого письменное согласие открыть зп, открыли, предложили каждому выбрать, насколько он готов снизить свою зарплату. Дмитрий показал пример и первым снизил свою зарплату в 2 раза. Часть людей последователи его примеру, часть нет. При чём так оказалось, что те кто больше болел за компанию, те снижали сильнее. даже если у них и так она была маленькая, а некоторые из прошлых руководителей не снизили даже на рубль, хотя у них зарплаты были высокие. Это в том числе показало отношение разных людей к компании. И это было одной из причин, почему в тот год 20 человек (из 90) в тот год либо ушли из компании, либо были уволены.

В целом с открытие зарплат ничего особенного не случилось. 2 недели пообсуждали и поехали дальше. Но процессы вокруг открытых зарплат выстраивались ещё полтора года. Сложнее всего заходили самостоятельные защиты повышения зарплат. 50% были против процесса и даже в середине требовали его остановить, но разумных аргументов против не было, а были только обиды что это неправильно и несправедливо. У многих людей есть установка, что они не могут оценивать себя сами и что просить повышение «нехорошо». Кто-то из-за этого даже уволился. Но в итоге работает хорошо.

Паттерн «Принятие решений через консент»

В социократии нет понятия большинства и решения голосованием не принимаются. Но часто проводятся опросы, чтобы понимать.

S3 — это власть активных. Чтобы предложение не было принято, надо чтобы кто-то представил аргумент почему это предложение приведёт к нежелательными явлениям, которые мы хотели бы избежать.

Несколько ответов на вопрос «Как происходит реальное принятие решений?» со встречи с сотрудниками:
Ответ производства: Обычно в маленьких группах просто общаемся и решаем. А когда сложнее — вспоминаем паттерн.
Ответ стратегического круга: Есть модератор, он следит за процессом. Идём по паттерну и если понимаем что не хватает.
Ответ круга М14 (один из кругов, который зарабатывает много денег для компании): поначалу люди сопротивлялись паттернам, чувствовали наигранность. А теперь паттерн воспринимается как естественный и полезный. Тот же выбор человека на роль — если пройти по паттерну, то чувствуется много пользы, даже если в итоге выбрали того же человека, но узнали что есть ещё кандидаты и ещё хорошие аргументы.

Паттерн «Выбор» на примере выбор генерального директора

В рамках экскурсии посмотрели в записи процесс выбора человека на роль генерального директора. В Oil Energy генеральный директор — очень ограниченная роль. По сути это человек, который подписывает те документы, которые не может подписать больше никто другой, ездит на встречи с клиентами и государством, чтобы добавить веса на переговорах, а также несёт риски. Генеральный директор выбирается по тому же процессу, что и человек на любую другую роль.

Выбор — универсальный паттерн, с помощью которого можно выбирать что угодно: хоть стратегию, хоть еду на обед, хоть человека на роль. Если группе нужно сделать выбор, можно применить этот паттерн.

Роль была опубликована заранее в Битриксе. Роль описана по такой структуре: Драйвер. Ключевые обязанности. Предпочтительные качества, навыки и опыт. Необходимые ресурсы. Ограничения. Клиенты роли и зависимости. Критерии оценки.

Номинанты были предложены заранее. По сути просто в комментариях к посту про роль предложили номинировать себя или других. Шаблон текста такой: «Я номинирую человека такого потому что …». Большинство вариантов серьёзные, но были и шуточные. Многие варианты уже собрали заметное число лайков. В треде обсуждений нет, только номинации.

Процесс выбора занял примерно 1 час. Во время аналогичной экскурсии в ноябре 2020 года он прошёл в прямом эфире, а мы смотрели его в записи.

Наблюдают за происходящим все кто хочет (в данном случае почти вся компания), но участвуют в процессе только те кто «сели в круг». В данном случае круг символический. Просто те кто в кругу знают об этом и участвуют в процессе, а остальные просто наблюдают, микрофон не включают.

Ведущий зачитывает номинации: кто номинировал, кого и за что. Приглашает номинантов в круг. Спрашивает, кто ещё может принести ценность от участия в круге: можно предложить себя, можно предложить кого-то другого, но нужно назвать аргумент почему этот человек будет полезен в процессе выбора, а остальные должны согласиться что аргумент хорош. В данном случае из не-номинантов был только Дмитрий как прошлый гендир и как миноритартный акционер компании.

Ведущий предлагает каждому кто в круге взять ручку с бумагой и написать, кого он выбирает из номинантов, включая себя. Ждём чуть-чуть. Ведущий просит всех в кругу по очереди назвать кого он выбирает и назвать свой самый сильный аргумент за этот выбор. В данном случае 5 человек проголосовали за других и 3 за себя. Ведущий предложил участникам по очереди задать вопросы или поделиться важной для процесса информацией или пасовать. Ведущий спросил кто хочет взять самоотвод. В какой-то момент участник не из круга попросил микрофон, дал ценное замечание, вернул микрофон (так тоже можно). Первый человек взял самоотвод. Количество голосов не имеет значения, выбор делается не количеством голосов.

Следующий раунд — ведущий по очереди опрашивает участников кто хочет поменять свой голос. В данном случае выяснилось что в этой роли критично важно уметь общаться не только с топами клиентов, но и с государством. Появился ещё самоотвод. Осталось 4 человека. Ведущий просит круг за 4 минуты назвать по 1 самому сильному аргументу. Дальше стало сложно. Несколько раз добавляли время на обсуждение. Появилось ещё 2 аргумента. Появились предложения по изменению драйвера — тогда принять решение сейчас не получилось бы. Напомнили, что драйвер был принят раньше и сейчас не переигрыааем. Изменится драйвер — можно будет ещё раз сделать выбор в изменившихся условиях.

Ведущему стало понятно что время закончилось, а решение группе надо принять. Один из участников взял слово и говорит: предлагаю решить так (назвал одного из номинантов), то есть мы перешли от фазы номинаций и аргументов к фазе принятия решения. Остальные или согласились, или пасовали, или высказали сомнения, не блокирующие решение. Чувствовалось что решением не все довольны, но оно было принято, по процессу, вовремя, было вполне рабочим и вполне безопасным.

В процессе ведущий на экране шарил доску в миро с визуализацией процесса (как подсказка ведущему и чтобы все участники понимали на каком мы шаге). Фотками обозначены участники на доске и обозначено у кого голос. Плюс таймер.

Пост-фактум Дмитрий говорит что в данном случае правильнее было бы не дожимать принятие решения прямо сейчас, а взять паузу на день-два, попросить участников договориться между собой о конкретном решении, и тогда ещё раз пройти процедуру выбора. Но меня больше впечатлило, что процесс позволил группе принять достаточно хорошее решение за одну встречу и не переругаться.

Паттерн «Коллегиальный обзор»

Это что-то вроде performance review или оценок 360. Мы этот инструмент разбирали не примере коллегиального обзора Дмитрия Зацепина в записи. Результат процесса — индивидуальный план развития. Такое минимум раз в полгода, можно чаще. Человек сам приглашает дать обратную связь тех кто может дать ему наиболее полезную обратную связь. Обычно должно быть примерно 6 человек от разных стейкхолдеров. Сама встреча проходит так:

1. Читаем текущее описание каждой из ролей человека.
2. Благодарности от самого человека самому себе и потом от остальных на встрече. Каждый заранее думает и здесь просто озвучивает. Если человек не на встрече, может написать текстом в треде или аудио. Ведущий пишет текст в расшаренный докс и с расшаренным экраном.
3. Предложения к улучшению. 3 минуты всем подумать. Потом озвучивают, начиная с самого человека. Если у кого-то совпадение, говорит «бинго». Тоже можно заранее писать.
4. Уточняющие вопросы от человека.

Дальше перерыв на неделю-две. После перерыва или на встрече или просто в Битриксе человек предлагает конкретный план своего развития. Участники пишут «консент» или задают вопрос или делают замечание и в итоге приходят к решению — плану, который принят консентом. Вместе с планом назначают дату следующего обзора: иногда через месяц, иногда через два, иногда через полгода.

По такому процессу проходит обзор каждого человека и обзор каждого круга. Дмитрий считает это одним из самых сильных инструментов для развития в компании. А внутри процесса считает особенно важным каждому человеку учиться называть благодарности самому себе.

Драйвер

Драйвер — это коротко и ясно сформулированная мотивация к изменениям. Бывает 3 вида драйверов: 1 от боли, 2 от возможности, 3 от мечты.

Драйвер описывается 4 шагах:

1. Что есть сейчас.
2. Как это влияет на организацию.
3. Какая есть потребность.
4. Какой ожидаем эффект от решения.

По сути мы берём своё наряженние и описываем его по этому формату. Потом смотрим на него и улучшаем за несколько итераций. Примерно как редакторы делают с текстом. В процессе изначальная идея трансформируется и раскрывается. В процессе драйвер может сняться сам собой, потому что автор понял что на самом деле проблемы нет. Или разложиться на несколько более конкретных.

Важно: драйвер не должен содержать решение, зато должен создавать мотивацию искать решение. Драйвер — это что-то такое, чтобы хотелось решить проблему.

Что есть сейчас — это должны быть именно очевидные проверяемые наблюдения, а не качественные оценки, мнения. Это важно, потому что мнения вызывают сопротивление.

Мой тренировочный пример драйвера:

Что есть сейчас. Запуск стажировки от момента «ок» от кандидата до заведения всех доступов занимает от 3 до 7 дней.
Как это влияет. Команды теряют время в процессе найма. Обычно найм нужен «вчера» и потеря недели — это каждый раз больно.

Потребность. Найти способ запускать стажировки быстрее.

Какой ожидаем эффект. Команды будут быстрее нанимать людей и достигать свои цели, стажёры получат лучше первый опыт.

Мне эта идея понравилась. Это как «понимание проблемы», только не обязательно проблемы а ещё возможности или мечты.

И очень хорошая идея разделить обсуждение проблемы (драйвера) и решений. Пока драйвер не принят, решения не обсуждаются.

Самовладение

Компании, которые принадлежат отдельным людям или семьям: 63% не переживают дальше 2 поколений, 97% не переживают 3 поколений. Когда есть небольшое число владельцев, компании не выживают в долгосрочной перспективе. Если основатели хотят, чтобы компания существовала дольше, то один из способов это реализовать —самовладение.

Для мира это не новшество, таких компаний много и они существуют давно. Самой старой компании с такой моделью 130 лет. Примеры: Zeiss, Bosch, Rolex, британская розничная сеть (не запомнил название).

Самовладение и самоуправление не связаны напрямую. Большинство указанных компаний управляются иерархически, но принадлежат самим сотрудникам. То есть нормальная история что в один день человек выполняет роль акционера (например, голосует на общем собрании акционеров по ключевым вопросам сам или через выборного представителя) и получает дивиденды с прибыли, а на следующий день идёт на работу кассиром, зарплату, премию, штрафы и может быть уволенным своим прямым руководителем.

В российском праве примеров такого до сих пор не было и OilEnergy создаёт прецедент. Как я понял, это будет выглядеть так: будет профсоюз, который владеет НКО, которому будут принадлежит ООО. В профсоюзе с одной стороны будут все сотрудники компании, а с другой нельзя будет быть не-сотрудникам компании. Кто увольняется — автоматически выходит из профсоюза. Кто приходит — автоматически добавляется. Схема готова, должна быть реализована в 2021 году.

Миссия компании

Миссия — ответ на вопрос «Зачем существует компания?». Типичный ответ — «для прибыли», но это почти всегда не так. Прибыль — метрика эффективности деятельности, а миссия в чём-то другом.

Текущая формулировка миссии Oil Energy такая: «Мы помогаем нефтегазовой отрасли меняться к лучшему, изобретая и воплощая в жизнь полезные решения для осознанной разработки месторождений с заботой о будущем нашей планеты».

Но я не услышал чтобы она вызывала у кого-то сильный эмоциональный отклик. Я думаю, что реальная миссия — «делать свою работу хорошо и развиваться» — это то что я почувствовал между строк в словах Дмитрия и сотрудников. А нефтегазовая отрасль — ну просто так звёзды сложились. Компания стремится к тому чтобы в 2025 году доходы не от нефтегазовой отрасли были больше 50%.

Известные мне примеры компаний, в которых миссия по-настоящему важна и заряжает людей на совместную работу — Tesla, SpaceX, Nike. Понять, что это так, можно по тому что миссия звучит в разговорах людей на работе и они о ней говорят с горящими глазами.

Ценности и Живой кодекс

Ценности — ответ на вопрос «Что для нас действительно важно?». Настоящие ценности проявляются когда есть противоречие между деньгами и ценностями. Например, выгодно поступить вот так, но это кажется неправильным, а правильно по-другому.

Первую версию ценностей Oil Energy когда-то сделали в hr, спустили сверху и какого-то заметного эффекта она не оказала. Текущую версию вырабатывала вся компания, участвовали 80% сотрудников. Ценности Oil Energy: клиент, порядочность, доверие, постоянное развитие, ответственность, единство. Ценности описаны в Живом кодексе с большим количеством примеров. Это упрощает разбор сложных ситуаций самостоятельно. Во время встреч можно услышать фразы «Как правильно поступить в этой ситуации с точки зрения ценностей?», «Это предложение противоречит ценности Клиент».

Живой кодекс принимается каждым человеком самостоятельно. Каждый сотрудник написал текст, почему он принимает для себя этот кодекс. Каждый выходил в круг и зачитывал его, а потом ставил свою подпись под текстом. Новые сотрудники тоже так делают. Устно соглашаются с ценностями и кодексом до старта работы и публично в конце испытательного срока на одной из еженедельных встреч всей компании по тому же процессу: объясняют почему принимают этот кодекс для себя.

Каждая внутренняя встреча, на которой кто-то что-то презентует, начинается со слайда с ценностями. Ведущий называет ценности и говорит какая важнее всего в контексте сегодняшней встрече. На демо встречах мне показалось это немного неестественным, но в целом это вполне рабочий ритуал, чтобы ценности всегда были на виду.

Если тема ценностей интересна, Дмитрий рекомендует познакомиться со Спиральной динамикой. Это теория, которая объясняет какие бывают и как меняются ценности людей.

Создали роль Хранителей ценности. Специальная роль, и потому что в обычной жизни люди просто забывают об этих вещах и важно чтобы был кто-то у кого специальная роль. Никаких явных полномочий у них нет, но они поднимают вопросы. Если видят решение, которое противоречит ценностям, они не могут его заблокировать, но могут заявить об этом на всю компанию «сейчас принимается такое решение и это противоречит ценностям» и этого оказывается вполне достаточно. Роль выборная.

В Кодексе есть пункт «Добровольная уязвимость» — мы добровольно больше доверяем людям, даже если это делает нас немного уязвимыми. Это очень хорошо работает. Когда люди сталкиваются с проявлениями добровольной уязвимости, она сами начинают гораздо меньше защищаться и давить, и больше думать как сделать лучше. При чём речь не только про сотрудников внутри, но и клиентов, поставщиков и госорганы.

У меня сложилось впечатление, что ценности в Oil Energy действительно работают.

Не бывает 100% иерархии или 100% самоуправления

Это не бинарный параметр, а шкала. В каждой конкретной компании и в каждой конкретной группе внутри компании может быть больше иерархии или больше самоуправления. Если пытаться выкрутить ручку на максимум в любую из сторон, получится жесть.

Не стоит путать форму и суть самоуправления

Бывают формально иерархические структуры, в которых очень много наставничества, качественного делегирования, вовлечения в принятие решений. А бывают формально самоуправляемые компании с сильным давлением на людей внутри.

Самоуправление не должно быть самоцелью

Внедрять самоуправление можно как один из инструментов для достижения целей компании и людей. Например, оно может быть нужно чтобы снижать транзакционные издержки внутри компании и повышать творческий подход в компании.

Сонастройка

В самый первый день, когда все собрались, ещё до знакомства провели «сонастройку». Цель — прикоснуться к себе, своему состоянию. Дмитрий предложил закрыть глаза, подумать какое у себя настроение, почувствовать тело, пространство, вспомнить день до текущего момента, подумать про свои ожидания от текущей встречи и всего дня, подумать с каким настроением хочется выйти со встречи, и открыть глаза. На всё это пара минут. Формат сонастройки может быть разным, на усмотрение ведущего встречи. Мы участвовали во внутренних встречах компании и каждый раз сонастройка была разная.

Встречи в кругу

Все встречи, на которых не надо смотреть в экран, проводятся сидя по кругу. Почему круг? Это даёт возможность каждому видеть и слышать друг друга удобно, быть на одинаковом расстоянии. Символически в центре круга — смысл.

Почему в Oil Energy выбрали S3 (социократию), а не холократию

Потому что холократия жёсткая. Жёсткость может быть удобна вначале: есть готовый слаженный фреймворк. Но потом она же становится ограничением. А социократия гибкая и эволюционная. Оттуда можно брать паттерны по ситуации под конкретные проблемы или возможности.

В чём ценность лидера в самоуправлении

Можешь направить свою энергию на улучшение процесса, вовлечение коллег. Вопросов про ценность обычно не возникает. Лидер приносит конкретную понятную прозрачную пользу кругу. У каждого в круге есть чёткое ощущение ценности лидера. И не бывает такого что лидер вообще не работает руками. Например, лидер чаще других вызывается разбираться с непонятными вещами — и в этом чувствуется мгновенная польза. Когда приходит время распределять дивиденды, круги высоко оценивают тех кто чаще других проявляет лидерские качества.

Про рабочие часы

Ответ одного из сотрудников: главное чтобы был результат. Иногда нужно побольше поработать. А иногда наоборот легко идёт. Бывает что устал — можно в середине дня съездить отдохнуть. Нет какого-то специального рабочего или нерабочего времени. Нагрузку на себя берёшь сам. А бывает что коллеги несколько раз напомнят что тебе пора в отпуск.

Роль ответственного за безопасность на производстве

В иерархии сложно добиться чтобы все соблюдали требования безопасности. Такие требования кажутся формальными, навязанными, вызывают сопротивление. Людям часто кажется, что производство опасно не для них, а ответственность за безопасность на ком-то другом.

В самоуправлении прямых полномочий у ответственного за безопасность на производстве нет, но оказывается достаточно человеку объяснить риски и последствия — и все соблюдают правила, по крайней мере там где есть реальные риски. При чём это не какие-то супер-осознанные люди , а обычные рабочие производства и склада.

Формальные полномочия при взаимодействии с контрагентами и государством

Там где нужно взаимодействие с государством и контрагентами — у многих сотрудников есть доверенности для подписи документов с большими лимитами. Некоторые внешние люди сначала не понимают что им тут говорят про самоуправление, но когда видят текст доверенности, этого оказывается достаточно чтобы решить вопросы.

Как социократия предлагает внедрять социократию

Социократия предлагает взять первый паттерн «Открытое пространство для изменений» и дальше идти от болей.

Учиться применять эти паттерны — это как учиться ходить. Пробовать, падать, пробовать, падать и со временем будет получаться лучше. Такое обучение будет стоить усилий, времени, денег.

Россыпь мыслей напоследок

Цель — не внедрить социократию, а научиться эффективно сотрудничать.

Основной вклад в групповые процессы принятия решений — не от искусной фасилитации модератором, а от искусного участия самих людей.

Учиться лучше строго следуя алгоритму, чтобы выработать правильные привычки. Когда научился — можно импровизировать.

Что ещё изучить по теме

— Подробный гайд по Социократии на русском языке
— Постеры с ключевыми идеями