Книги и статьи дают информацию, работа даёт опыт, а блог помогает всё это осмыслить. Задержать в голове не 1%, а 3% полезной информации. В три раза больше, между прочим! Цифры условные, но принцип демонстрируют. Специалист с блогом станет крутым быстрее, чем специалист без блога.

Польза списком:

1. Ведение блога прокачивает понимание вещей. Пока объяснишь, сам поймёшь.
2. Если что-то приходится объяснять в третий раз, напишите пост и дайте на него ссылку. Это сэкономит время в будущем.
3. Некоторые посты будут полезны другим людям. Эти люди станут вам больше доверять. Внутри компании это происходит очень быстро, меняет отношение и атмосферу. Особенно важно для распределённых команд.
4. Профессиональный блог круче любого резюме. Из книги «Rework»:
   
   «Нанимайте великолепных писателей. Выбирая между несколькими претендентами на одну и ту же позицию, отдавайте предпочтение тому, кто лучше других умеет писать. Неважно, является ли этот человек маркетологом, продавцом, дизайнером, программистом или ещё кем-нибудь, — его навыки письма себя оправдают.
   
   Быть хорошим писателем значит больше, чем просто уметь писать. Умение ясно излагать свои мысли — это признак ясного ума. Отличные писатели умеют взаимодействовать с другими людьми. Они делают вещи более понятными. Они могут себя представить на месте кого-то другого. Они знают, чем можно пренебречь. А это те качества, которые вы хотите видеть в любом кандидате».
5. Блог — это личный проект. Ведение блога тренерует самодисциплину и навык управления длинными проектами.
6. Блог работает как мыслесборник: описал идею — освободил место в голове для следующей. Можно даже не публиковать. У меня 97 черновиков и большинство из них я вряд ли опубликую. Это нормально.
7. Блог хорошо подходит для изучения новой области знаний. Ведите блог как дневник, систематизируйте информацию. Это послужит доказательством, что вы готовы к реальным задачам из этой области.

Почему блогов мало

Вот как рассуждает молодой специалист: «Сначала я стану крутым специалистом, а потом заведу блог и начну делиться накопленными знаниями». Такая логика не работает. Во-первых, знания систематизируются именно в процессе работы над постами для блога. Во-вторых, если не начать сейчас — не начнёшь никогда.

Все известные мне авторы профессиональных блогов, начинали вести блог на ранней стадии. Выкладывали первые посты, получали критику, оттачивали логику и стиль. Прокачивали свой блог и себя.

Как начать

Заведите блог. Подойдёт любой современный сервис. WordPress или Tumblr. Я начинал с ЖЖ, но мне он разонравился. Более сложный путь — зарегистрировать домен, купить хостинг, установить и настроить движок блога. Тот же WordPress или Эгею. Я начал с ЖЖ, а потом переехал на Эгею.

Сделайте первый пост. Запостите в своих соцсетях. Запостите в корпоративную соц.сеть, чатик или что там у вас. Это первые 5-100 читателей, уже не скучно.

После первых экспериментов как можно скорее переходите к графику, регулярности, привычке. Если вы не пишите в блог хотя бы раз в месяц, значит вы не пишете в блог. См. пост «-30. Оценка жизни по регулярности» Людвига. Помогут постоянные рубрики и регулярные задачи в личной системе.

О чём писать

Начните с «безопасных» тем. Например, с подборок ссылок. Для этого подпишитесь по РСС на интересные блоги. Старайтесь, чтобы саму подборку было интересно читать. «Продавайте» каждую ссылку. Пишите, чем она зацепила вас или может зацепить читателя.

Пишите посты о прочитанных книгах. Интересная книга — длинный пост. Неинтересная — короткая заметка. Как читать книги. Публикуйте конспекты курсов, тренингов и семинаров.

Постепенно добавляйте оригинальные статьи. Описывайте решения проблем, которые вы искали в интернете, но не нашли. Составляйте чек-листы для разных случаев. Придумайте что-нибудь :-) Вы ничем не рискуете. Неудачные посты не читают или забывают через 5 секунд.

99% блогов умрут, а ваш — нет

Ситуация. Вы пишете пост несколько часов, а то и дней, редактируете, публикуете — и не получаете никакой отдачи. Выкладываетесь по полной несколько месяцев, а получаете всего 30 подписчиков. Смотрите на топ-блогеров, и понимаете, какое космическое расстояние между вами. Мотивация исчезает. Блог умирает. Это судьба 99% блогов.

Вам не надо смотреть на топ-блогеров. Не надейтесь на быстрый рост числа подписчиков. Вообще не смотрите на отклик сначала. Пишите для себя. Пишите для друзей и коллег. Тогда ваша мотивация не будет зависеть от цифр, которыми вы не можете управлять.

Посмотрите на список пользы в начале поста. Все эти вещи не зависят от количества подписчиков. Они стоят того, чтобы начать вести блог и не останавливаться. Удачи!

Конспект курса Николая Товеровского «Управление проектами, людьми и собой» 14, 15 и 16 июня 2014. Страница курса. Блог автора. Что значит «сделать». Советы.

Фундамент всего:

• Решение задач (умение придумать)
• Общение с людьми
• Управление проектами

Всё остальное строится поверх этой основы. Дизайн интерфейсов, строительство домов — всё делается на этой основе.

Все управляют проектами, но не все хорошо. Этому можно научиться.

Из А в Б: главный миф о проектах

План: А →→→→→→→ Б
Факт: как только мы выходим из точки А, на нас начинают действовать внешие силы, отклоняющие нас от плана. Каждый раз разные. Часто непредсказуемые. И в итоге мы приходим каким-то другим путем в другую точку Б’.

Часть внешних сил можно предсказать и нивелировать с опытом. Но не всё.

Важно, чтобы все понимали: вот наш план, мы все хотим этого достичь, но в реальности так не будет. (но это не значит, что нужно сразу забивать на план).

Закон о потерях

Нельзя сделать проект за 100% времени, 100% денег, со 100% качеством, 100% функций. Чем жертвовать?

Вариант №1: время. «Делаем полгода, еще недельку добавим, чтобы доделать».

Начинается фичеризм. Есть ещё пара дней — успеем добавить фичу. Не успеваем доделать → добавим ещё время (с запасом). Фичу сделали — чуть времени осталось… добавим ещё одну фичу!

Появляется страх запуска. Мы столько делали, а теперь запустимся и вдруг результат оценят как отстой.

Решения устаревают. Мы ещё не запустились, а оно уже устарело.

Время невосполнимо. Нельзя жертвовать временем.

Вариант №2: деньги. Расширяем команду, управление усложняется, объем и сроки снова растут. Деньги восполнимы, но заработать сложно.

Вариант №3: качество. Запускаем «как есть» — теряем репутацию. Репутацию легко потерять и тяжело заработать.

Вариант №4: функциональность. С функциональностью проще.
Функция может быть вообще не нужна — пока не запустим, не узнаем. Функцию можно добавить позже — пользователи радуются добавлению новых функций.

ФФФ = fix time, fix budget, flex scope. Время должно быть фиксированным, бюджет тоже, а управлять можно количеством фич. Дедлайн должен быть фиксированный. Гораздо ценнее выпустить продукт в жизнь. Быстрее получить обратную связь.

Но не всё можно «пофлексить» (убить или упростить какие-то функции). «Ногти можно стричь безболезненно. Но не всё можно стричь бесконечно. После ногтей начинаются пальцы». Как понять, что можно флексить?

Полезное действие

Пример: задача машины — перемещать из точки А в Б. Колеса убрать нельзя, полезное действие не будет выполняться. А упростить салон — можно, это не влияет на полезное действие.

Пример: «Упростить и автоматизировать основные задачи юриста при работе с договорами». Здесь комментирование убрать нельзя. А дополнительные способы загрузки документов — можно.

Убирать функции сложнее. чем добавлять новые.

Пример: «Привлечь невест и их родственников через интернет, став глотком свежего воздуха в мире выкупов, свадебных тамад и прочего советского свадебного уныния». С такой формулировкой можно не делать галерею с платьями (хотя казалось бы!), но нельзя отказаться от описания принципов компании.

Пример: «Модернизировать систему так, чтобы её пропускная способность повысилась на два порядка».

Пример: «Помочь сотрудникам банка бронировать переговорные комнаты, централизовав, автоматизировав и упростив процесс».

Пример: «Продавать цветы».

Полезное действие — это инструмент принятия решений. Если у вас нет полезного действия, нужно остановиться и сформулировать. Оно должно быть сформулировано в мире клиента.

Антипример: «Сделать удобный сайт». Это формулировка из дизайнерского мира, и она не помогает принимать решения.

Антипример (речь о сайте картонной мастерской): «помочь получить картонный объект». Проверка: Я сегодня проснулся и подумал «а получу-ка я сегодня картонный объект».

Ещё проверка: Если можно сделать как-то ещё, то, скорее всего, это решение, а не полезное действие.

Практическое задание

Сформулировать полезное действие для своего текущего проекта.

Планирование

Традиционный способ — диаграмма Ганта с задачами и зависимостями. Проект стартует, внешние факторы влияют, какие-то сроки едут, всё сдвигается один раз, два раза, три раза — план полностью устаревает и все на него забивают. Поэтому Гант не работает.

Альтернативный способ — итерационная разработка. Итерации должны быть минимальными. Итерации должны приносить реальную пользу.

Как это работает в бюро. Проект — это 4-12 недель. Внутри недельные итерации. На каждой неделе конкретный запланированный результат. Если что-то произошло или сильно ошиблись с планированием, то можно придумать другой способ выполнения полезного действия.

Маршрут проекта. Когда вы делаете итерации, отталкиваетесь от фидбека, придумываете новые фичи — так легко забрести непонятно куда. Поэтому:

Думаем глобально, действуем локально

Вы всегда должны понимать, куда идет проект. Вы сначала планируете космический корабль, а потом выбираете конкретные задачи на итерации.

Хорошая гусеница — прибитая гусеница

Чтобы проект не растягивался во времени как гусеница, нужно его прибить гвоздями в контрольных точках. Которые нельзя сдвигать.

Не впритык

Всё, что может пойти не так, обязательно пойдет не так. Всегда нужно иметь запас.

Как избежать создания летающего асфальтоукладчика (видео)

Классический вариант взаимодействия: Дизайнер ← → Клиент ← → Разработчики. Получается плохо. Дизайнер рисует с клиентом картинки. Клиент с разработчками делает из картинок сайт. Получается лажа. Дизайнеры пишут длиннющие баг-листы, клиент их пересылает туда-сюда, разработчики их фиксят с переменным успехом, сроки. Всё заканчивается плохо.

Основная часть дизайнерских решений принимается во время прикрутки: что делать с невлезающим текстом, как тянуть, как анимировать, как загружать. Получается, что макеты — это не продукт, а документация для разработчиков, как сделать продукт.

Правильный вариант: Клиент ← → Дизайнер ← → Разработчики

В этой схеме Дизайнер также взаимодействует и с арт-директоом. Дизайнер должен сдать работу арт-директору. Арт-директору плевать на сроки, но крайне не плевать на качество. Дизайнеру нужно придумать, как уложиться в сроки, не поступившись качеством. См. также ступени роста в бюро.

Дизайнер — это сервисная профессия

Правда в том, что многие профессии сервисные. Человек пришёл к вам с заказом, даёт вам деньги, а вы оказываете услугу. Это называется сервис. Как официант в ресторане или булочник в булочной. Это не значит, что нужно пресмыкаться перед клиентом, но нужно думать о клиенте.

Сервис — это отношения. Отношения построены на ожиданиях. Очень важно с ожиданиями работать, ожиданиями управлять, ожидания не обманывать, а при необходимости — корректировать.

Главный принцип — никаких сюрпризов.

Лучше недообещать, чем переобещать

Никогда не обещайте то, что вы не можете исполнить. Если клиент давит, «ну вы же профессионалы», продолжайте стоять на своём.

Флексить больно

Используя метод ФФФ, всегда нужно помнить, что флексить всё равно больно. ФФФ предназначен для плохих времен. Вы обещаете клиенту ящик апельсинов, и поставляете точно в срок, но только уменьшенный ящик — клиент будет недоволен. Проект — это не апельсины, их поставку нельзя так точно спланировать в силу их природы. Но это не отменяет боль.

Как флексить

Зафиксировать. Часть системы делается статичной, её невозможно изменять или настраивать, поведение определяется заранее запрограммированным алгоритом. Пример: старый сайт оказался без поддержки разработчиков, а запускаться надо. Новый делать долго. Спарсили, сделали первую версию статической. Функцию «Обратный звонок» заменили на номер телефона.

Снизить управляемость. Возможность управления системой устраняется. Пример: главная страница была отключена от админки и опубликована как статический сайт.

Уменьшить глубину проработки. Система прорабатывается только до заранее определенного уровня. Пример: скин изменяет только внешний вид, не затрагивая поведение системы.

Не выходить в над- и подсистему. Изменяется только та часть системы, над которой ведётся работа.
Отступить от идеала. Идеальная система — это функция выполняется, а самой системы нет. Но часто это физически невозможно.

Рассогласовать. Обновляется только часть системы, второстепенный остаются как есть. Пример: во второй версии «Системы Кадры» обновилась главная страница, внутренние разделы оставлись старыми.
Убрать в гаражик. Плохие части системы, которые невозможно имзенить, прячутся в специальном скрытом от глаз месте.

Заменить. Решение заменяется на другое. Например, вместо лендинга делаем обычную текстовую страничку.

Перенести. Не релизить в этой версии. Самый плохой вариант.

Сделать говно — не вариант. Этого допускать нельзя.

Делать не значит сделать

«Есть только один критерий по которому можно оценивать работу — результат. Если в студии дизайнер не спал неделю, редкие седые волосы падают с его немытой головы, щеки впали, глаза красные, но при этом страница хуево сверстана, то меня волнует только то, что страница хуево сверстана. Я не готов принимать человеческие страдания за работу. Сделал хуево — переделай. Сделал хуево — хуй тебе, а не оплата.»

© Артемий Лебедев (там ещё примеры хорошие)

Что значит сделать?

Значение имеет только результат.

Аналогия со студентом и преподавателем. Преподаватель может быть плохим, не любить свою работу, избегать студента, давать очень короткие комментарии. Но потом наступает диплом, если диплома нет, то студент идет в армию.

Заказчик просит менеджера сделать сайт целиком. Менеджер дает кусочек задачи Исполнителю. Менеджер отвечает перед Заказчиком за весь сайт целиком. Либо сделал в соответствии с ожиданиями, либо не сделал. Не понял задачу? Пошел и уточнил. И либо сделал, либо передоговорился и сделал. То же самое на уровне Менеджер — Исполнитель. Исполнитель либо сделал в соответствии с ожиданиями менеджера, либо не сделал. Не понял задачу? Пошел и уточнил. Не можешь соответствовать ожиданиями? Идешь и передоговариваешься. Часто в компаниях отношения между Менеджером и Заказчиком так и работают. А на уровне Исполнитель — Менеджер начинается детский сад: Исполнитель работает отсюда и до обеда, не принимая ответственность за свой участок на себя.

Disclaimer: Может показаться, что тогда менеджер может вести себя безответственно, ставить задачи криво, а отвечать будут конечные Исполнители. Но нет. За весь результат в целом отвечает Менеджер.

Что такое результат?

Сделать — значит получить результат в мире клиента. Результат — это то, что от тебя ожидает заказчик. Пример: дизайн. Дизайнер может в своем мире считать, что сделал, а в мире арт-директора — не сделал.

Эта система эффективно работает, когда работает на всех уровнях. «Вася, я ожидаю, что завтра к 10:00 задача будет готова». И у Васи есть только 2 нормальных выхода: сделать в соответствии с ожиданиями или изменить ожидания и сделать.

Как получить результат в мире клиента?

Из чего состоит задача? Задача состоит из того, где мы сейчас, и того, что должно получиться в итоге.
А →→→→→→→ Б

Важный принцип: «Исполнитель понимает задачу».

Первый этап: получить всю необходимую информацию: вопросы, которые бюро задает клиенту. Вопросы должны быть открытыми. Не нужно подсказывать и предлагать решения до того, как вы полностью поняли задачу.

Точка А: постановка задачи

Понимание задачи должно быть зафиксировано письменно. В совсем маленьких задачах можно и устно, но лучше письменно. Главный критерий качества первой части понимания задачи: мы понимаем и явно называем полезное действие (вместо обещаний удобства и понятности) и явно указываем способ достижения. Реальный пример.

Точка Б: сдача

Сделать — значит сдать. Если у вас наступил дедлайн, а вы первый раз пришли показывать, значит всё, вы сейчас получите замечания и ничего не сдадите.

Для этого нужно работать по методу прогрессивного джипега, показывать промежуточный результат и получать обратную связь.

Это работает в любой ситуации Заказчик — Исполнитель. Отвечает Исполнитель. Ему нужно сдать в пятницу. Он сам просит о промежуточных сдачах. Он сам сообщает о проблемах и предлагает решения, чтобы задачу сделать.

Если работу делает дизайнер, ведущий и арт-директор, и ведущий берет дизайнера на сдачу работы арт-директору, есть риск размывания ответственности. Но нет: арт-директору сдает работу ведущий.

Как вести согласование

Совет о согласовании. Взять каждое замечание, задать необходимые вопросы, понять замечание до конца и получить решение. Возможны только три решения:

1. Перенести решение проблемы на следующую итераци или считать замечание снятым.
2. Взять в работу, договорившись, как именно замечание будет исправлено до конца срока согласования.
3. Взять таймаут, подумать и вернуться позже, чтобы прийти к вариантам 1 или 2.
   Решение принимает клиент. Чтобы клиент мог принять решение, нужен четкий список сформулированных и записанных замечаний. Чтобы записать, сначала нужно только слушать, а не спорить или предлагать решения.

Полезная шпаргалка: карточка переговоров. Автор уже полтора года заполняет её перед каждой встречей.

Сделать значит сделать

После того, как появится понимание, что «сделать значит сдать», можно перейти на следующий уровень и понять, что сдать тоже недостаточно. Клиент может принять результат, который не решает задачу, не приносит пользу. Он может даже настаивать на этом. И это тоже ваша ответственность.

Работа с классическими компаниями

По книге «Русская модель управления». Обзор.

В России всё плохо. Принцип «учитель вытянет на тройку». При этом Россия существовала тыщу лет и ещё столько же просуществует. Как так? «Но стоит только захотеть…» На Западе выше децентрализация и конкуренция. Конкуренция хороша в долгосрочной перспективе из-за естественного отбора. В России децентрализация не случилась, а случилась централизация. Централизация хороша в краткосрочной перспективе: что-то случилось — можно всех собрать и решить проблему. Конкуренция при этом подавляется. Круговая порука. Ябедничать плохо. Это и есть особая русская модель управления.

Дуализм русской модели управления.

Режим №1: аврал. Интенсивная работа. Фигачить! Обычно, приводит к успехам. Обычно, ценой невероятных жертв и перерасхода всех ресурсов. Кто не справляется — вон! Жесточайший отбор.

Режим №2: застой. Всё растёт, укрепляется, но ничего нового. В душе все знают, что скоро снова будет аврал, а пока лучше отдохнуть. Критерии качества снижаются. Конкуренция падает. Строгость законов (принятых в авральное время) компенсируется необязательностью их исполнения. Коррупция — защитный механизм.

Пример. При Ленине был естественный отбор на уровне министров. Министров увольняли за провалы в отраслях. При Хрущеве — министров уже не увольняли, но увольняли директоров заводов. При Брежневе и директоров уже не меняли. Конкуренция осталась только на уровне бригад. А при Горбачеве произошел клинч и взрыв.

Как работать в русской модели управления?

В стабильном режиме ничего нельзя сделать. Всё долго. Согласования-пересогласования. Поэтому первый шаг — перевод в авральный режим. Объявление войны. Жесткие дедлайны. Сначала договоритья о жестких дедлайнах с руководителем. Получив поддержку, рассказать об условиях разработчикам.

Чтобы переводить организации в авральный режим, в русской модели управления придумали параллельные иерархии. Во время войны это были контрразведчики. Потом парторганы. ФСБ.

В Бюро — дизайнерское управление разработкой. Дизайнер отвечает за всё. Поэтому все (кто имеет отношение к проекту) слушают дизайнера напрямую. Чтобы это произошло, важна поддержка сверху.

Но поддержки сверху недостаточно. Нужно приходить снизу, как будто договоренностей сверху не было: Просишь помощь. Объясняешь, почему это важно. Ищешь союзников. Как только получилось с одним — помогаешь ему развиваться, распространять его влияние.

Важно: ни в коем случае нельзя разговаривать так с группой. Только лично с каждым человеком.

При этом аврал — это не обязательно бесконечные переработки. Это состояние ума, когда ты включаешь мозг, придумываешь крутые решения и успеваешь в срок.

Кто клиент: корпорация или предприниматель

Состояние клиента: корпорация или предприниматель. В корпорации с вами обычно работает маркетинговый отдел. Другие отделы часто ставят палки в колеса. Если проект не получится, то ничего не произойдет. На кону часть маркетингового бюджета. Это коллективная ответственность.

С клиентом-предпринимателем всё по-другому. Если проект зафейлится, на кону будет часть всего бизнеса. Это большой риск и большая ответственность. Такой клиент будет снимать препятствия. Проекты получаются лучше. Это личная ответственность.

Одна и та же компания может быть и предпринимателем, и корпорацией. По крайней мере, разные части их, разные люди. Как узнать предпринимателя: отвечает он лично, а не отдел, в котором он работает. Работа с предпринимателем не гарантирует успех, но повышает вероятность. Надо стараться работать с предпринимателями или переводить людей в такой режим.

Как перейти к ФФФ

Всё вот это сделать :-) Понять задачу. Понять важность. Рассказать про боль флекса. Получить доступ к технической команде. Согласовать с тех. директором. Использовать все переговорные техники. Заботиться о проекте, клиенте и каждом человеке в команде.

А как ФФФ соотносится с Agile/Scrum?

Agile и митинги возвращают детский сад. Если Исполнитель что-то не сделал, его на митинге спросят, но не особо поругают. То есть в Agile ответственность за результат остается на менеджере.

Слабомотивированные кадры

По Лебедеву таких 95%, а по Товеровскому 5%, но нужно докапываться до сути, почему это может происходить?

Привычка делать «так себе». Например, потому что так принято делать в его организации. Что делать: показать, что можно по-другому.

Неопытность. Например, получил задание, с которым он ещё не сталкивался. Можно помочь советом. Можно попросить кого-то ему помочь. Можно дать зафейлить.

Перегруженность. Например, человек работает в отделе и помимо твоих задач у него ещё много от других людей, и все срочные, и отказаться не может.

Блокировка. Например, можно испортить с человеком личные отношения, и он будет блокировать ваши решения. Можно объяснить принципы, объяснить важность, дать право на нет. Можно провести за руку через выполнение задания. Помочь победить. Похвалить. Можно превратить в союзника.

РЕСУРС

Это система управления рабочим временем. Система сделана на основе R.O.W.E. Главная идея — считается только результат. А время не считается. Совет про РЕСУРС.

Это приводит к тому, что людям приходится принимать ответственность за результат на себя. Обещать решить задачу и решать в срок. Без «менеджера», который за тебя спланирует объем, риски, контрольные точки. На самом деле, это трудно. Большинство людей не умеют, а когда пробуют — приходят к явному или неявному выводу, что и не хотят.

Полководец, маг и польза

Сами по себе знания и опыт не напрямую связаны с пользой. Можно много учиться и хорошо что-то делать, но это не значит, что польза вырастет. А расти должна именно польза. Пример: есть солдат. Он может кого-нибудь застрелить (одного или нескольких). Рискует своей жизнью. Польза низкая. Солдат может стать командиром. Польза выше. Командир может стать полководцем. Может выиграть войну. Польза высокая. Не выгодно использовать полководца как солдата.

А есть маги. Нереально крутые. Полируют навыки годами. Он тоже может выиграть войну (например, убив вражеского диктатора). Обычно решает относительно узкие задачи, но особенно важные или сложные. Но не масштабные, потому что другими управлять не умеет или не хочет. Возможно, польза магов в обучении других. Кем вы хотите стать?

Стажер → дизайнер → ведущий дизайнер → арт-директор.
Стажер → джедай → ведущий джедай → магистр.

Гора знаний

Почему важна лестница. Существует такая вещь, как иллюзия альпиниста. Маленький человек стоит у подножия горы и видит пик. И только когда он туда поднимется, он сможет увидеть , что это не вершина, а есть следующий пик. Лезть тяжело, но когда долезешь — окажется, что там следующий пик. А если ты остановишься, то никогда и не узнаешь, что там дальше.

Ещё вариант Антона Шнайдера: раз, два.

Осьминожка, план роста

Спеца можно представить в виде осьминожке. У неё есть голова какого-то размера и щупальца-скилы разной длины. Растить можно и голову, и щупальца . Можно нарисовать текущее состояние и будущее (желаемое).

Например, такая дизайнерская осьминожка:

А потом такая арт-директорская:

А ещё важен взгляд :-)

Нужно изучать то, что тебе интересно. Плюс может помочь шеф. Шеф ответит на вопросы, подскажет, поможет. Обычно шеф уже на следующей ступеньке и у него есть опыт. А если шефа нет, нужно стать шефом самому себе.

Если ты руководитель в структуре, то можешь попросить помощь со стороны (например, формате встреч раз в пару недель) или у собственных ведущих. И конкурируешь ты со всем миром: с Эплом, со Студией Лебедева, например.

Удаленная работа

Есть отличная книжка Remote. Подойдет и опытным удаленщикам, и тем, кто так ещё не работал сам, и кто не работал с удаленщиками. Хороша тем, что ставит точку в вопросе: это не что-то необычное, неизученное или редкое. Всё, это наша новая реальность. Ну и даёт практические советы.

Уголовой офис на последнем этаже небоскреба, секретарша и водитель — это прошлый век. Управление личным временем — новая роскошь. Дальше — в книжке.

Личное время

Допустим, у вас фирма. Вы задолжали всем зарплату и аренду за 2 месяца. Пришел платеж от клиента. Всем не хватит, но кому платить первому? Сначала платите себе. Почему так? Потому что если вы заплатите себе, то у вас появятся ресурсы, и вы сможете выполнить все обязательства перед сотрудниками и подрядчиками. В противном случае ресурсов на развитие и выполнение обязательств не будет.

Этот пример транслируется на время. Условно, «кино» имеет более высокий приоритет. Если вы не мудак, вы придумаете, как выполнить все данные обязательства. А без личного времени невозможно развитие, свежий мозг, работоспособность.

Пример, письмо: «Нам срочно сегодня нужно внести правки в макет…». А проект закрыли 2 недели назад. И сегодня автор ведет курс и точно не может. И любой макет нужно согласовывать с арт-директором, а он не закладывал на это время. Или если бы в кино собирался — это ничего не меняет. А что делать? Можно позвонить арт-директору, но он может быть занят или просто трубку не взять (он доступен с 14 часов). Звонок клиенту, 5 минут — и придумали быстрое решение: взять один из старых проверенных макетов.

За личное время не стыдно бороться

Не научишься — будешь всех подводить.

Как выбрать систему

Систем много. Мутации рулят. С личным временем тоже стоит пробовать разные способы. Не подошел один способ — делаешь выводы, пробуешь следующий.

Система «сделать завтра» по книге To It Tomorrow

«Жаловаться на нехватку времени — это как рыбам жаловаться на недостаток воды». 48-часовые сутки не помогут. Важно как ты своими сутками управляешь.

На вас всегда оказываются какие-то внешние воздействия. работа, семья, соседи, письмо в почте, ссылка в скайпе. Какие-то известные, какие-то неизвестные. Чаще всего человек реагирует, не думая (реагирует мозг ящерицы, автоматически). А нам нужно защититься от этого. Вводится буфер, в который всё автоматически попадает. На который не нужно реагировать мгновенно. Можно завести секретаря. Можно попросить писать в баг-трекер. Можно «сделать завтра». Как это?

Если завалило работой

Шаг 1. Собрать и убрать все задачи. Обнуляешь буфер. Всех предупреждаешь.

Шаг 2. Всю прилетающую работу на сегодня собрать и запланировать на завтра (как минимум).

Шаг 3. Если что-то сверхсрочное, записать отдельно. Ничего не делать, не записав. Но стараешься этого не делать. По умолчанию, всё на завтра.

Шаг 4. Каждый день перед началом работы разбирать завал.

Главное не браться за то, что ты не можешь сделать. Если задача такая сложная, что нужно анализировать, это тоже задача, и её можно запланировать на завтра.

Или сидишь, проходит коллега «пойдем чай попьем»? А ты сначала должен записать «пойти попить чай». И вот тут автоматическая реакция прерывается, и ты думашь «блин, я же работаю».

Закрытые списки

Вечером одного дня или утром следующего пишешь задачи на день. Всё, других задач на день нету. Но должен их закрыть. И это удобно в плане всяких флексов. И круто закрывать задачи до конца и чувствовать «я сегодня всё сделал».

Главное отличие от To-Do в том, что To-Do — это открытые списки, и они никогда не кончаются. Так не надо. Всем говорим «нет» по умолчанию. Должно быть не To-Do, должно быть Will-Do. Но для этого нужно от чего-то отказываться.

Из ада нельзя выбраться с помощью приоритезации. Если снова накапливается и больше трех дней подряд не успеваешь закрыть список или это происходит на пределе, то переходишь к шагу 1. Всё сбросить и передоговориться.

Группировка задач

Например, почта. Почта раз в день и вся пачкой.

Срочно самое несрочное. Большинство задач становятся срочными, потому что она была несрочной, но её откладывали постоянно, пока она не станет критичной. Чтобы этого не происходило, нужно сначала делать то, что надо.

Силы ограничены

Сабж.

Текущая инициатива

Бывают проекты, которые сложно разбить на подзадачи. Например, изучения языка — бесконечная задача. Или исследовательская задача какая-то. На неё можно выделять на неё фиксированное время. Делать по графику, но не выходить за это время.

Главный вывод: ты сам отвечаешь за своё время.

И у тебя есть право сказать нет.

Практическое задание

Прожить в таком режиме 1 день. Ближайшую среду. Составить закрытый список. Других задач не принимать. Сделать.

Возможно, вы неэффективно работаете

Что может быть не так? Непроизводительно. Без горячих клавиш. Без второго монитора. Медленно печатаете.

Возможно, вы делаете чужую работу

Взяли полководца и посадили его из окопа стрелять.

Что делать? Чужую работу не брать. Если аврал, если человек завалил свою работу, он должен понимать, что его не спасут. Он должен придумать сам.

Лайфхаки

Подмидорная система. Включаешь таймер специальный. 25 минут работаешь, 5 минут отдыхаешь. Особенно помогает с длинными монотонными задачами, которые, кажется, никогда не закончатся (диплом, например). А так сел, 4 помидорки сделал каждый день и двигаешься вперед. Вики. Сайт. Есть и приложения.

Начинаем прямо сейчас. Решение может долго приниматься, но если решение принято, то начинать надо прямо сейчас. Решил худеть? Начинаешь сейчас. Решил кого-то уволить? Уволь сейчас.

Коворкинг. Если работаете удаленно, может оказаться эффективнее работать в коворкинге. Потому что там меньше отвлекают. В том числе домашние. В том числе холодильник. Потому что отделяет «место, где я работаю» от «места, где я отдыхаю».

Несколько компьютеров. Один для работы, другой для отдыха. На рабочем фейсбук открывать нельзя. Можно поставить блокирующую штуку.

Физическое развитие. Тело — важная часть организма. Если его не развивать, оно будет мешать.

Чтение. Всегда книжка под рукой. Оказался в очереди — почитал (вместо фейсбука).

Репетитор. Некоторые задачи очень сложно себя заставить делать. А сам факт, что ты пришел к репетитору, помогает. И репетитор часто оказывается хорошим. И регулярность.

Регулярные встречи. Можно договориться с другом или с коллегой или с шефом, что ты раз в неделю или раз в две недели с ним встречаешься и отчитываешься.

Эверноут. Или любая штука, куда всё записывать. Чтобы всё записывать. Всегда всё записывайте.

Сделать сейчас. Задачи меньше пары минут можно сделать сразу, а не записывать в буферы. Или записать в список, но сразу в форме задачи, а не проблемы.

5 вопросов Джорджу Лоису

Убеждайте клиентов. Говорите с ними. Объясняйте им. Делайте всё, что возможно, чтобы сделать работу правильно. Не соглашайтесь на дерьмо.

Вспоминает нарком нефтяной промышленности, впоследствии председатель Госплана СССР Н. К. Байбаков:

Меня вызвал Сталин. Будничным голосом говорит:
— Товарищ Байбаков, Гитлер рвётся на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать всё, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придёт, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем…
Летите и решайте вопрос на месте.

Что можно сделать в этой ситуации?

Можно всё

Сделай всё, что угодно, но придумай решение. Варианты никогда не кончаются. Думай дальше. Пост Товеровского. Пост Быстроновского.

Страница курса. Блог автора. Что значит «сделать». Советы.

P.S. Это был конспект курса Николая Товеровского «Управление проектами, людьми и собой» от 14, 15 и 16 июня 2014. В конспекте есть практические задания. Важная часть дорогущего трехдневного курса — практика. Пользуйтесь этим. Вернитесь в начало и сделайте.

Современные взгляды на менеджмент утверждают, что организации должны проводить радикальные изменения, и делать это регулярно. Это заблуждение. В своем исследовании Джим Коллинз и Мортен Хансен определили, что признак посредственности — это не нежелание меняться. Признак посредственности — это хроническая непоследовательность.

Чтобы быть последовательным, нужно разработать базовый набор правил — рецепт. Сначала кажется невозможным избежать компромиссов между конкретностью и долговечностью рецепта: если вы хотите иметь долгосрочный рецепт, он должен быть обобщенным, высокоуровневым, как общие ценности или стратегия; а если вы хотите определить конкретные практики, вам придется часто их менять в зависимости от внешних условий, как тактику. И тем не менее оказалось возможным создать рецепт одновременно конкретный и долговечный.

Пример рецепта компании Southwest Airlines

1. Остаемся короткомагистральным перевозчиком, с перелетами длинной до 2 часов.
2. Летаем только на Боингах-737, эксплуатируем их до 10-12 лет.
3. Непрерывно используем самолеты, осуществляем высадку-посадку за 10 минут.
4. Специализируемся на пассажирах. Мы не возим грузы или почту (только маленькие посылки с высокой доходностью и низкой стоимостью обработки).
5. Постоянно низкие цены и высокая частота перелетов.
6. Не связываемся с авиа-кейтеринговым бизнесом.
7. Никаких пересадок. Цены билетов, тарифы, компьютерные системы и наши специальные аэропорты не должны страдать ради организации перелетов с пересадками.
8. Сохраняем Техас в качестве нашего приоритета №1 и идем в другие штаты, только если нам становятся доступны маршруты с большим пассажиропотоком.
9. Сохраняем семейную атмосферу, человечность нашего сервиса и ощущение радости. Мы гордимся нашими сотрудниками.
10. Стараемся быть проще. Продолжаем использовать обычные кассы с чеками, 10-минутную отмену брони для избежания задержек, упрощенную компьютерную систему, бесплатные напитки в привилегированном классе, бесплатное кофе и пончики в зоне посадки, общее размещение в салоне без бронирования мест, записанное на пленку обращение к пассажирам. Привозим самолеты и экипажи обратно в Даллас каждую ночь. Используем всего один базовый аэропорт и центр технического обслуживания.

Рецепт — это не то же самое, что стратегия, культура, ценности, цели или тактика.

«Летаем только на Боингах-737» — это ключевая ценность? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это цель, смысл существования компании? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это высокоуровневая стартегия? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это часть культуры? Нет.
«Летаем только на Боингах-737» — это тактика, которую можно менять часто в зависимости от обстоятельств? Нет.

Рецепт не говорит, что «Southwest Airlines должен быть лидирующим лоукостером». Рецепт даёт конкретные четкие указания, которым легко следовать. За четверть века в этом рецепте поменялось всего 2 пункта из 10. И это несмотря на скачки цен на авиатопливо, забастовки диспетчеров, банкротства и укрупнение конкурентов, развитие модели с центральным хабом и пересадками, рецессии в экономике, скачки кредитных ставок, появление интернета и события 11 сентября. При этом компания генерировала прибыль 30 лет подряд, каждый год.

Что такое рецепт

Рецепт — это набор долговечных работающих правил, которые задают последовательную и воспроизводимую формулу успеха. Рецепт ясен и конкретен. Рецепт даёт четкие указания относительно того, что делать, и что не делать. Рецепт дает возможность всей компании объединить и организовать усилия. Рецепт отражает эмпирическое понимание того, что работает для этой компании и почему.

В исследовании все компании-оппоненты, кроме одной, имели неплохие рецепты в их лучшие времена, но им не хватало дисциплины воплощать их последовательно. Сталкиваясь со снижающимися результатами, они начинали с предположения, что их принципы и методы устарели, и затевали новый цикл реформ. «Десятикратники» же в первую очередь предполагали, что их организация прекратила следовать своему рецепту. В таком случае они восстанавливали рецепт и начинали следовали ему с новой силой.

Изменение рецепта

Иногда рецепт действительно перестаёт работать, потому что существенно изменились внешние условия.

Есть 2 здоровых подхода к изменениям в рецепте. Изменения возможны как результат внутренних экспериментов («сначала пули, потом ядра») или как результат продуктивной паранойи (оценка глобальных угроз, затем погружение в детали).

Изменения в рецепте могут касаться только одного элемента, оставляя весь остальной рецепт тем же. Это как делать изменения в конституцию — такой подход позволяет смягчить последствия изменений и поддерживать максимальную последовательность. Контролировать баланс между стабильностью и переменами — один из самых сложных вызовов для каждой компании.

Неожиданные открытия исследования

Оказалось возможным создать конкретые четкие правила, которые будут актуальны десятилетиями.

После разработки своего рецепта, десятикратники изменили их в среднем всего на 15% (по сравнению с 60% у оппонентов) за весь период анализа, каждый пункт рецепта действовал в средем больше двух десятилетий. Это ошеломляющее открытие, учитывая, что все компании исследования действовали в условиях быстро меняющихся рынков.

Внедрять изменения не так сложно, как выяснять, что работает, понимать, почему это работает, ловить момент для перемен и знать, когда перемены не нужны.

Главный вопрос

Какой у вас рецепт? Требует ли он изменений?

Все посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:

1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;
2. 20-мильный марш;
3. сначала пули, потом ядра;
4. лидерство над линией смерти;
5. рецепт.

Бонус: как умирают успешные компании.

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Рецензии.

Люди столько всего хотят, но так легко останавливаются перед препятствиями. Здесь какое-то противоречие.

— Я хочу подтянуть свой уровень английского, но за последний год не представилось такой возможности.
— Хм... Есть частные учителя, курсы, приложения, сервисы или сериалы на английском с субтитрами — точно дело в недостатке возможностей?

— Я хочу сбросить вес, но не могу себя заставить ходить в зал.
— Альтернативных способов — миллион. Не подходит один — берешь второй. Не подходит второй — пробуешь третий. Ищешь тот, который понравится и приживется. Что тебя останавливает?

— Я хочу проводить больше времени с семьей.
— Нет, не хочешь. Если бы действительно хотел — уже проводил бы. Это важный момент. Сколько времени ты уже говоришь об этом? За год нельзя было найти способ всё организовать так, чтобы появился 1 дополнительный час в день на важное? Это не времени не хватает, а желания. И переложить ответственность не получится.

Очень простое правило: люди делают то, что хотят, и не делают то, чего не хотят. Отбрасываем все слова, и смотрим на дела. Если не делают — значит не хотят. Точка.

— Я хочу выполнять недельные планы, но почему-то не получается.
— Люди строят авианосцы, укладываясь в срок и бюджет. Ты смотрел, как у них это получается?

— Я хочу работать над важными задачами, но всё время трачу только на срочные.
— И что ты сделал по этому поводу?

— Я хочу выступать на конференциях, но боюсь сцены.
— Бойся, но действуй. Уже работал с тренером? Проводил внутренние семинары перед лояльной аудиторией? Пробовал выступить на маленькой онлайн-конференции? Ездил на конференцию в Урюпинск, где о твоем провале узнало бы меньше 20 человек?

— Я хочу учиться, но когда я начинаю читать книжку, засыпаю на третьей странице.
— А помимо книжек — пробовал читать статьи? Если не нравится читать, пробовал смотреть записи лекций? Если не можешь без человека, пробовал вебинары? Если не нравится через экран, пробовал очные курсы? Если очные курсы далеко, пробовал просить коллег что-нибудь рассказать? Если не перевариваешь теорию, пробовал разбирать кейсы? Если кейсы кажутся бессмысленными, пробовал найти реальные задачи нужного типа?

Дело не в «засыпаю на третьей странице», дело в недостатке желания учиться.

— Я хочу делать качественную работу, но от меня этого никто не требует. Наоборот, говорят «так сойдет».
— А как чужое мнение влияет на твое желание? Хочешь делать качественную работу — делаешь.

— Я хочу делать эффективную рекламу, но начальник заставляет меня работать по принципу «запустил и забыл», не заботясь об эффективности.
— Есть такая волшебная фраза: «Я так не хочу».

С такой мотивацией — внутренней мотивацией — невозможно спорить. Если ты чего-то по-настоящему хочешь, никто тебя не остановит. Если чего-то не хочешь — никто не заставит.

— Я хочу научиться программировать, но у меня перегруз на работе.
— Ха-ха.

Алексей Бурба напомнил про классный фрагмент из книги «Призвание» Кена Робинсона:

Мой брат Иэн — музыкант. Он играет на барабане, пианино и бас-гитаре. Несколько лет назад он выступал в составе группы в Ливерпуле, и в его команде работал чрезвычайно талантливый клавишник по имени Чарльз. После одного из их вечерних концертов я признался Чарльзу, что мне чрезвычайно понравилась его сегодняшняя игра. Затем я добавил, что хотел бы так же хорошо играть на клавишных инструментах. «Нет, вы бы этого не хотели», — ответил он. Я был обескуражен и настаивал на том, что действительно хотел бы этого. «Нет, — ответил он. — Вы имеете в виду, что вам нравится идея игры на клавишных. Вы бы уже давно играли, если бы имели настоящее желание». Чарльз рассказал, как репетировал каждый день по три-четыре часа помимо выступлений, чтобы достичь такого высокого уровня мастерства. Он занимался этим с семи лет.

Внезапно умение играть на клавишных так же хорошо, как Чарльз, уже не показалось мне столь привлекательным. Я спросил его, как он достиг такого уровня самодисциплины. Он ответил: «Я это люблю». Чарльз просто не мог представить себя занимающимся чем-либо другим.

Видео со встречи Артемия Лебедева с читателями на Бали, осень 2013 года, 1ч20м.

Я расшифровал две трети вопросов и ответов, которые были мне интересны. Поехали!

Сколько времени вы проводите за компьютером?
Ну если мы будем считать телефон тоже компьютером, то почти всё время. 10 часов в день. Если нужно что-то большое, фотки там обработать или рассортировать итоги конкурса, то я открываю ноут. Почту я читаю просто в пробках или пока сидишь, самолет ждешь. С телефона я делаю половину своей работы. Сегодня это уже просто.

А не смазывается впечатление, что вот прошел день, отвлекались много?
Вы же тоже все сидите, как и я, 90% времени в контакте там, в фейсбуке. Вот у вас смазывается впечатление от дня? Вы просто не замечаете этого. Остаются 10%, которые вам кажутся 100-процентным, полноценным днем. Все люди давно уже подсажены на это, скоро все как в фильме «Суррогаты» сами будут лежат в коме, а их заместители будут в красивых обликах общаться друг с другом. Кто-то с этим борется, объявляет день отказа от мобильного и целый день не подходит к телефону. Но это невозможно. Нельзя отменить цивилизацию. Давайте электричество запретим.

5 лет назад вы обещали книжку по управлению студией...
Я написал целое оглавление, и время от времени, когда у меня есть настроение, прямо в оглавление вписываю такие кусочки. Но оно как-то не так идет, как надо. И никто особенно не торопит. Поэтому, может быть, когда-нибудь я допишу. У меня вообще большие планы, когда я доеду все страны, и будет что поделать. Там целая жизнь ещё осталась. Такая же насыщенная.

Расскажите про систему обучения дизайнеров. Дизайнер попал в Студию — что его ожидает?
Обучение очень простое. Во-первых, для того, чтобы дизайнер попал в студию, нужно чтобы у него среди работ был какой-то проблеск таланта. Здесь, к сожалению, я ничьему глазу, кроме своего, доверять не могу. Я очень часто сталкивался с тем, когда мои коллеги выбирают какого-нибудь дизайнера, его советуют, говорят: «Мы уже всё обсудили, хороший мальчик» — я смотрю, понимаю, что мальчик вообще ниалё, с ним разговаривать не о чем. И плюс я вижу душу, я вижу внутренний мир дизайнера, мне тоже это очень важно. Если я вижу в дизайне, что человек безумно самовлюбленный, если он будет каждым своим дизайном, каждым днем чего-то доказывать, что вот он крутой, что вот он здесь, ему надо чего-то добиться, он хочет заработать денег — мне не нужны такие люди. С ними не приятно работать. Должен быть хороший, работоспособный, трудолюбивый человек. Тогда он всему научится. Тогда он вырастет и у него всё в жизни будет дальше замечательно.

Дальше, когда такой талантливый человек попал на работу, ему просто дают задание. Говорят, вот, чувак, тебе логотип аэропорта Хитроу, на, рисуй. Он никогда не думал, что бывают такие заказы. Он никогда не думал, что можно так вот сходу что-то делать. Но у него нет выбора. Если он справляется, ну всё хорошо, главное, что всё получилось :-) А не справляется — значит нет.

У Людвига в ЖЖ проскакивало про корпоративный эверноут, студийный, который отправляют читать...
Это всё не обучение. Обучение — это когда человеку самому интересно. Ты сделал сам что-то, и ты видишь, что не то, не хорошо, не интересно, не круто, не так, как хотел сделать. Ну как сон пересказать. Или нарисовать.

Арт-директору не надоедает шестидесятому дизайнеру одно и то же рассказывать?
А работа у него такая. Его никто не заставляет. Арт-директор — это не такой дизайнер, который много-много лет был дизайнером, а потом его вдруг назначили арт-директором. Это особое состояние. Бывает хороший спортсмен, а бывает хороший тренер. Арт-директор — это тренер. Он мог быть дизайнером раньше, и, скорее всего, был, но потом он просто перешел в другое состояние.

А, там, база записей семинаров?
У вас есть полный iTunes U, ну и чё, сколько вы там семинаров посмотрели? Там все знания всех мировых университетов. Ну один посмотрели, и то, первые три минуты, и всё. А там всё есть, реально. Можно получить курс по биологии, бесплатно, любого ведущего университета. Это не работает. Если есть мозги на месте и желание их менять, когда человек сам корректирует себя через глаза, через руки, у него вот эта мыслительная работа проделывается, тогда у него что-то получается.

Если человек делает классные вешалки, обалденные ковырялки в носу, но не рисует логотипы, он дизайнер или нет?
Если он делает ковырялки, но не рисует логотипы, он дизайнер ковырялок. Ну то есть это тоже нужная профессия. Возможно, есть целый завод по производству ковырялок. Дизайнеры бывают разные. Кто-то рисует логотипы, кто-то рисует только... ну бывают актеры только второго плана, кто-то только в массовке хорошо себя чувствует, кому-то нужна главная роль, кто-то режиссирует. Это всё роли. И не бывает универсальных людей.

То есть не важно, что человек создает, если он создает кайфовую, классную вещь...
Важно, чтобы он хорошо занимался тем, что у него хорошо получается.

Самая опасная болезнь, которая есть у дизайнеров, и невозможно понять почему, это когда дизайнеры становятся иллюстраторами. Я знаю в жизни очень хороших иллюстраторов. Возможно, здесь тоже каждый второй иллюстратор, и если я вас случайно обижу, вы меня простите, но я считаю, что иллюстратор — это такое убежище бездельников. Когда совсем нечего делать, когда не надо никакой ответственности нет, просто можно сидеть, рисовать любую фигню, тогда люди становятся иллюстраторами. Очень много дизайнеров хотят работать иллюстраторами, потому что не надо напрягаться.

Дизайн — это реально работа мозга. Особенно верстальщик, это самая сильная работа. Потому что если ты делаешь логотип, то ты там нарисовал эскизов 20 штук в час, потом ещё, потом ещё, ну там выбрал чего-то и дальше сидишь там его отрисовываешь. А верстальщики и шрифтовики — это самые трудолюбивые дизайнеры. Обычным дизайнерам — им даже не снилось, насколько они бывают работоспособны, и насколько у них бывает большая отдача. Иллюстратор в этом рейтинге стоит на самом нижнем месте. Опять же, как и среди любых других профессий бывает супер-мега-уровень. У нас иллюстраторы работают и в студии, у нас штат внештатных иллюстраторов, с которыми мы работаем. Но если из дизайнеров мы выбираем 1 из 200, то с иллюстраторами 1 из 1000. Потому что их просто слишком много. Их как диджеев. Просто непонятно зачем столько их в мире нужно. Потому что это профессии бездельников. Опять же sorry, если кого обидел.

Талант существует?
Талант существует. Он может разработаться с опытом. Но он существует. Если вы имеете ввиду, что кто-то подошел к холсту, взял кисть, просто махнул так и нарисовал портрет — такого не бывает, естественно. То есть сначала надо талантливо нарисовать круг, талантливо нарисовать треугольник, потом талантливо заштриховать, талантливо нарисовать тень, потом талантливо нарисовать шар, талантливо нарисовать глаза, подбородок и волосы. Ну то есть много лет талантливо развиваться, а потом будешь талантливым иллюстратором.

Рисовать могут не все?
Рисовать могут не все, однозначно. Тут всё просто. Не все профессии одинаковы. Не все могут быть хорошими сантехниками. Не все умеют хорошо фотографировать. Не все хорошо шьют одежду. Не все хорошо рисуют. Не все хорошо вино делают. Не все хорошо столы клепают. Надо найти то, что тебе дается лучше всего, как это ни банально звучит. И не страшно признаться, вот иногда такое бывает, что понимаешь, что всё, чем ты занимался — всё фигня собачья, не надо было этим заниматься. Многие уезжают на Бали для этого. Люди меняются: меняют образ жизни, занимаются чем-то другим, находят себя. И это не страшно, это нормальный процесс. Гораздо хуже, когда люди сидят злые на работе, ненавидят всё, костенят начальство, говорят, что там босс сволочь, вообще жить не дает, кровь пьет, мало платит. Ну мало платит — иди в другое место, пусть тебе кто-нибудь больше заплатит. Почему тебе должны платить много, только потому что ты захотел? Сделай больше. Или если тебе несправедливо платят мало, значит просто найди другую работу. Не надо жаловаться. И так во всём.

Какой у вас стиль управления?
У меня стиль управления — просвещенная монархия.

То есть вы давите сотрудников, выгоняете?
Ну со всеми по-разному. Есть такие, которым ты скажешь «чё-то, говно какое-то», и они уволятся. То есть надо чувствовать. Кому-то так категорически нельзя говорить. Кому-то так можно сказать через год, когда он немножко размякнет, когда у него вот эта нежная защитная корка сойдет, тогда с ним можно уже по-человечески. Кому-то надо сразу в рыло с ноги просто, и всё. Кому-то только так и надо. Со всеми людьми по-разному.

Никакой демократии быть не должно, с моей точки зрения. Демократия — это всегда бардак. Никогда ничем хорошим не закончится. Всегда один себя будет считать более правым, и это уже повод для ссоры. Пусть лучше будет мнение того, кто взялся за что-то отвечать. Прав, не прав — пусть лучше он это сделает. В конце концов существует система корректирования ошибок потом. Принял неправильное решение, проанализировал, исправил. Это не так страшно.

Для большинства людей, которых я знаю, и я сам прошел все эти пути развития.. Я знаю, что очень сложно доверить кому-то то, что делаешь ты. Взять, там, второго человека на работу. Или взять второго дизайнера. Потому что ты его берешь, и он начинает делать совершенно не то, что нужно. То есть ты знаешь, что надо вот так работать, а он... не так файлы организует, у него не такие папки, он не так их называет, у него куча лишних слоев. Надо людям разрешить быть такими, какие они есть. А требовать от них только хороший результат. Делай его как угодно. Ну в рамках общественных приличий. Совсем антисоциальным быть нельзя. Если человек будет прям совсем безобразно себя вести, пьяные дебоши устраивать, его отправят домой. И вообще, в студии нельзя пить до восьми.

С отношениями дизайнера и арт-директора примерно понятно. Но тут появляется ещё худ.рук — не получается ли слишком длинная цепочка? Вообще, какова роль художественного руководителя?
Художественный руководитель — это такой вот Карабас-Барабас, владелец театра. Есть проекты, которые я делаю сам, это практически весь графический дизайн, ну сейчас может быть уже 70%. Я арт-директчу большую часть промдизайна. Там есть разные виды арт-директорства. Промдизайн про саму форму объектов делает наш Тимур Бурбаев, я там ничего не могу сказать, я могу только придумать объект или сказать что-то переделать, или выбрать, а всё остальное... Людвиг занимается, в основном, сайтами. Эркен Кагаров занимается графическим дизайном.

Дизайнер привыкает к своему арт-директору, понимает его настроения, желания, они образуют такую пару. Арт-директор принимает, критикует, вместе у них получается хороший результат. Не получается ли, что приходит потом худ.рук и говорит «так, всё переделать», то они... расстраиваются?
Ну во-первых, он совсем так уж не приходит, но иногда бывает, присылают 3 варианта, он говорит «все мимо» или «этот берем» или «здесь вот это передвинуть». Это нормально. Раньше было гораздо больше такого в студии. Мы иногда доделывали сайт, его завтра надо сдавать, а я смотрел свежим взглядом, и понимал, что надо всё взорвать, начать с нуля. И мы говорили «нам надо ещё 2 месяца, мы сейчас всё переделаем». Ну сейчас такого нет, потому что мы лучше проектируем. Гораздо раньше обсуждаем то, что должно быть. Гораздо раньше все эти вещи проговариваем. Чтобы не было сюрпризов. Раньше это было хуже.

Вы довольно давно занимаетесь это работой. Удается ли сохранять интерес к этой работе? Удается ли сохранять эффект новизны?
Я могу сказать вам, что меня прет каждый день. Хотя я сейчас нахожусь не в офисе, а на Бали, что для многих людей будет уже смешно звучать. А мне в этот момент в карман сыпется вся почта, и когда будет какой-нибудь перерывчик, я естественно сразу её прочитаю, всем всё отвечу. Мне каждый день интересно, и каждый день интересно всё! Меня можно возбудить абсолютно любой задачей. Мне можно сказать, хочешь дизайн блюдца сделать? Хочу-хочу! Я никогда не в жизни не делал дизайн блюдца, хочу его сделать. Хочешь лампу? Да, хочу! Хочешь телефон? Очень хочу! Хочешь сайт такой? Обязательно. То есть каждый день всё интересно.

Когда я встречаю людей апатичных... Иногда приходят на работу дизайнеры «ну это мне не нравится», «это скучно»... Как вот бывают архитекторы, которые приходят в крупное архитектурное бюро, они думают, что им сразу дадут построить дворец или станцию метро. А им дадут строить, там, станционный сортир, при чем путевой, для обходчиков. То есть где вообще ничего нет. Он тоже требует дизайнерской, архитектурной работы. Вот у нас очень много такого. Для того, чтобы заниматься парадным, большим и пафосным, надо иметь определенное старание, умение, быть к этому склонным, но от грязной работы кто отказывается — то это сразу просто дисреспект. Потому что человек должен сделать всё, не рассуждая. Он просто не профессионал, если он этого не делает.

Есть вещи, от которых я спасаю своих дизайнеров, и просто запрещаю менеджерам брать такие виды заказов. Это баннеры и карты схемы проезда. Просто запрещаю. Вот их нельзя делать. Потому что баннеры — всё на аутсорс, пусть у кого-то другого рак мозга будет. Или наоборот там воспитается, потом к нам придет готовый, уже проварив все эти тонны мусора. А схемы проезда — просто вставляйте ссылки на Яндекс или Гугл, пусть они показываются. Зачем рисовать так, что уже есть, апдейтится, там всё показано, все слои можно включать-выключать. И вот от этого я оберегаю. Всё остальное, грязь, делать нужно, полезно, и вообще... надо. Для развития.

С промдизайном... какие были крутые заказные проекты? Светофоры турецкие, а ещё?
Микроволновка Самсунга.

Ну она была когда?
Какая разница? И тем более. Больше ни у кого не заказывают.

Здесь я бы рассказал такую историю... Может быть она кого-то вдохновит. Всё, что я в жизни сделал, всё, что у меня сейчас есть, чему кто-то завидует, или кто-то хочет так же, или кто-то думает, что это круто, или что были какие-то обстоятельства, которые меня к этому привели, или мне оставили в наследство миллион — ничего не было. Я начинал с абсолютного полного нуля. У меня был компьютер, который купили родители. Он был у вас у всех тоже. Вам тоже компьютер купили родители. Условия абсолютно одинаковые. Вы не сами себе его купили. И с этого я начал. Потом, каждый раз, когда судьба или просто обстоятельства преподносят шанс, ты должен принять решение: брать его или не брать. Так происходит развитие. Все твои шаги состоят из того, что ты принимаешь определенные решения. Очень много играет везение. Тебе должно изначально повезти. Это как лотереей.

У меня нет никаких заслуг, я абсолютно серый, очень глупый, необразованный, московский школьник с окраины, из Медведково, у которого не было никаких условий для того, чтобы в какой-то момент обладать теми знаниями, которые сегодня, я считаю, на уровне профессора дизайна. И эти знания я приобрел сам потом, уже после школы, в процессе самообразования. Когда-то их не было. Когда всё начиналось, их не было. Это всё благоприобретенные вещи. Так же, как и всё остальное, что у меня есть. И дальше вот оно идет, идет, идет... У меня был шанс — я решил подключиться к BBS’ке. У меня был компьютер, я его подключил к BBS’ке. В BBS можно было соединять два компьютера. Ты мог позвонить куда-то, и ещё кто-то мог позвонить туда. А некоторые BBS’ки были только по одному. То есть ты мог позвонить, оставить сообщение, разлогинитья, кто-то ещё позвонил, прочитал сообщение, разлогинился. Это было очень примитивно, это начало 90-х. Потом как-то время прошло, появились более изощренные, многоканальные BBS, там ещё что-то было, потом появился интернет. Когда он появился, всё, что я умел делать на BBS — оно вроде как мне подарили бесплатно... И из 30-40 подписчиков... В то время было достаточно самого факта обаладания макинтошем, чтобы эти люди были лучшими друзьями до конца жизни. Я до сих пор с ними со всеми общаюсь. У кого было макинтошы в середине 90-х, кто сидел на BBS’ах, они все лучшие друзья сейчас. То есть как мало было нужно для пионерского счастья.

Потом появился интернет, и вдруг там сто тыщ человек дают тебе то же самое, что только что было возможно с десятью. Надо шанс брать? Надо брать. И я взял. Я нарисовал сайт. Ну я не буду там сейчас подробно расписывать. Но каждый раз, каждый такой шаг открывал какие-то следующие горизонты. Вот есть такие игры, там есть карта, но она пока не открыта, пока ты туда не сходил. И ты принимаешь решение. там допустим, суша или океан. Можно идти дальше или нет. И ты не знаешь, пока не сделал этот шаг. И ты должен исследовать территорию. Абсолютно точно так же. В какой-то момент, вот мы начали делать-делать-делать, оказалось, что больше никто сайты делать не умеет. Все решили делать сайты на английском языке, потому что интернет мировой. Я решил делать на русском. Сделал такую ставку. Потому что вроде как в России живем, и чего, собственно. Пока все делали 2 года свои сайты на английском, я уже был известен, как русский дизайнер сайтов. И ко мне приходили все. Я жил дома, там, в тапочках, застилал быстро кровать, ко мне подходил, там Hewlett-Packard, Центробанк и какие-то крупные заказчики. А им больше некуда было идти. Потому что на западе ещё не было веб-дизайнеров. Год, там, 97-й. Они шли к какому-то мальчику, заказывали, платили деньги. Я клал всё это в портфолио. Придумал из этого студию.

Как все обычно начинают студии. То есть сначала сидит один мальчик, называет это студией. В которой кроме него никого нет. И он там в этой студии ставит на кухне чайник. И это, собственно, весь его антураж. И компьютер в его детской. Вот у меня было примерно так. Соответственно, потом шансы идут-идут-идут. Я взял каких-то людей на работу. И в этот момент тоже очень большая доля везения, потому что в первый месяц... хотя я их взял, они делали впятером ту работу (сразу 5 взял), которую до этого делал я один, у меня не было денег на зарплату в конце месяца. То есть я мог бы стать легендой кидалова, эти люди до сих пор бы говорили, что я их нагло бросил, заманил, вот такой вот пионер дизайна, не выполнил обещаний. Я, продолжая искать возможности, нашел банкира, его уговорил, что надо дать денег на развитие студии, взял у него денег под зарплату, заплатил заплату. Банкир разорился в этом время, забыл про всё. Но зарплата заплачена. Среди этих людей был человек, который начал продавать сайты. Он продал пару сайтов, и вот всё пошло-поехало. То есть количество невезений, грязи, и вообще неприглядных историй... Из этого на билборд, историй успеха, как обычно рисуют таких восторженных людей в профиль с правильным светом — это ничего в жизни, естественно, не было. Есть просто обычная жизнь, и просто обычная работа.

А до этого я занимался логотипами. Логотипы остались, сайты появились, мы были самой известной компанией, которая делает сайты. Яндекс пришел, который тогда ничего не представлял собой, они просто вот придумали слово, пришли, потому что никого не знали. Сделал дизайн для Яндекса. Потом ещё какие-то компании. И тут, значит, я решил, что пора взрослеть. Что мы тут какой-то фигней занимаемся, всё какие-то пиксели, надо сделать что-нибудь взрослое. Я объявил на работе (а нас тогда было уже может 20 человек), что мы начинаем заниматься промышленным дизайном. И для того, чтобы это объявить, дальше начинается самое... А ещё маленький такой момент, который я пропустил, про развитие, и про то, каким образом... есть эти этапы, которые предоставляет тебе жизнь, каким образом их можно соединять. Как перепрыгивать на следующий уровень самостоятельно. Когда я решил заниматься дизайном, изначально вообще... эта мысль — она абсолютно случайная. Я сначала думал, что я вообще буду фотографом, и меня интересует реклама. И пошел на журфаке в рекламную группу. И в том числе потому, что там был самый низкий проходной балл. Но оказалось, что... Я всем позвонил, родственникам сказал, что я теперь дизайнер. Они «ну клёво, молодец, звони там, пока». И я сделал, что можно показать людям. Я сделал портфолио липовое. Придумал 10 компаний, абсолютно с потолка придумал, придумал названия, придумал адреса, придумал имена руководителей, визитки, всё это напечатал красиво, положил в папочку и показывал людям. Люди смотрят, видят «а что, нормально, мне тоже так надо, давай заказывать». Заказали — я липу вынул, настоящее вставил. Ну и так постепенно, шаг за шагом, у нас там сейчас почти 3000 работ в портфолио. Липы нет, все потихонечку вынулись, ничего страшного. Так начинать не то что там грешно, или не то что это неправильно, а это единственный способ. Хочешь что-нибудь показать — возьми и покажи. Когда приходят люди, говорят «я всё умею, дайте мне, пожалуйста, тестовое задание», я всегда отвечаю (если у меня есть настроение отвечать): «тестовое задание: придумать тестовое задание и сделать его». Всё. Большинство людей никогда больше не пишут. Потому что они не понимают, что всё зависит от них. Хотя ну казалось бы. Дизайнер? Ну начни, давай, возьми всё, что угодно. Так же как у меня было с сайтом metro.ru. Когда я учился на журфаке, в те редкие дни, когда я туда ходил, нас учили, что темы валяются под ногами. Я решил, что под ногами валяется метро, сделал про него сайт, 15 лет им занимался, и вот сейчас наша схема официальная висит в каждом вагоне московского метро. Это было невозможно себе представить, но оно случилось. Это невозможно было представить ровно до того дня, когда их начали клеить в вагоны. Потому что такого не бывает. Но в какой-то момент надо сначала взять, завести домен www.metro.ru, нарисовать туда заставку, положить туда содержание, 15 лет его поливать, стричь, читать почту, обновлять, для того, чтобы потом, может быть, кто-то вспомнил «Ага, у нас же Лебедев занимался метро, давайте его тоже позовем в конкурс». Вот такая история. Сейчас наш бывший коллега выиграл конкурс на бостонскую схему метро. Если вы читали, Михаил Квривишвили, он победил.

Так вот, как объявить о том, что мы занимаемся промышленным дизайном? Просто так написать на сайте? Ну это мало, ну занимаетесь, что дальше? Покажите, что вы умеете, если вы занимаетесь. Тогда я придумал проект «стиральная машина». Для того, чтобы привлечь к ней внимание, я придумал кучу разных фичей, прекрасных, замечательных... у неё там был картридж с жидким моющим средством, а не порошок. До сих пор этого никто не сделал. У неё был большой дисплей, тогда такого не было. У неё был сканер штрих-кодов, то есть ты подносил одежду, она считывала, ставила сама программу. У неё дверь открывалась вниз, как окно у автомобиля. Ну, и стоила она там типа 3000$. Чтобы было, о чем поговорить. Ну и опубликовал это дело. И был тогда один магазин бытовой техники, 1001.ру назывался. Он поставил это стиральную машину у себя в продажу. И она была раньше Аристона. Студия Артемия Лебедева, потом Аристон шел. Люди нажимали, там была одна модель, наша. Люди заходили, видели, думали «ничего себе!». Проверяли спрос — закажут или не закажут.

Прошло буквально полгода, и вдруг приходит Самсунг с заказом на дизайн микроволновой печи. Казалось бы, такого тоже быть не может. Директор Самсунга — не мой родственник. Я ни на чьей дочери из Самсунга не женился. Непонятно, каким образом... У них там есть свой штат, пятьдесят тысяч дизайнеров сидят на больших зарплатах и делают им все дизайны — почему надо заказывать в Москве? Но подписали договор, начали делать. Какие-то отделы начали удивляться, но уже было поздно. И, соответственно, сделали. И она 10 лет производилась. Она пользовалась большим успехом. 10 лет во всех странах СНГ, в Канаде и ещё где-то эта модель продавалась с нашим сердечком прекрасным. И это такой же пример, как один шаг ведет к следующему.

Потом, чтобы ускорить процесс рассказа, как эти шаги все шли, мы начали делать ещё больше всяких образцов промышленного дизайна. Но заказов не так много, тогда мы начали их придумывать сами, чтобы не было остановки, чтобы каждый месяц был какой-то анонс. Потом мы начали их сами производить, потому что мы решили, что слишком много картинок, а предметов-то и нет. Произвели чайник, произвели кружку, произвели ещё что-то. Потом мы столкнулись с тем, что мы-то это произвели, но их надо продавать. Сначала пошли к оптовикам, оптовики продают мало. Потом мы открыли онлайн-магазин, понравилось. Потом мы решили открыть оффлайн-магазин. Это был вот такой прилавок в коридоре торгового центра. Абсолютно позорный, но очень выгодный. Начали там продавать. Потому что не надо сразу строить космические хоромы. Большинство дизайнеров, они сначала хотят купить новую технику, новую мебель, стулья Herman Miller, мониторы 30 дюймов с золотой каймой, чтобы всё было новое, офис подороже, в центре, лофт снять, чтобы на клиентов впечатление производить и так далее. То есть люди хотят там сразу вложить полтинник или сотку в свой офис и в свои зарплаты. Для того, чтобы на кого-то произвести впечатление. А начинать надо... ну как американцы начинают. Просто на помойке нашел дверь, поставил её на две табуретки, это твой стол. Компьютер купил подержанный. Какая тебе разница, если ты плохой дизайнер, так ты и на хорошем не сделаешь лучше, чем на плохом. То есть вложи 0 копеек, для того, чтобы начать. Вообще дома у себя начни. А потом мы открыли ещё магазин, ещё, ещё, ещё, и в какой-то момент мы открыли магазин, в котором мы поняли, что мы по ценам просто слишком дороги, что мы не сможем его отбить. Начали думать, что делать, и решили открыть там кафе. Чтобы хотя бы на кофе эту разницу в аренде немножечко вернуть. И у нас появилось кафе как бизнес. То есть оно тоже пошло. Там начала было только кофе, потом пришли люди, говорят «а можно печеньку», окей, пожарили печеньку, испекли. А можно омлетик? Окей, омлетик. А что-то омлетик скучно, а можно с сосисочкой? Можно супчик? Мы ещё вечером хотим зайти? Ну и короче целая кухня началась. Кухне стало тесно, мы открыли большое кафе. Сейчас у нас 8 кафе и целая фабрика-кухня, которая на них готовит. И это все вещи, которые нельзя было придумать заранее. Они все случились... вот шанс: берем, не берем? Какие-то шансы мы не берем. Какие-то вещи совсем мы откидываем. Не наши, не интересно. Какие-то мы попробовали, у нас не получилось.

У нас не получилось, например... мы никогда не объявляли об этом, но самый большой провал был... Мы придумали детский сад для детей сотрудников. Это было очень благое намерение, мы решили, что куча людей, они сидят на работе, им надо куда-то ребенка сдать, пусть он там посидит. Закончилось это тем, что... как говорится, благими намерениями выложена дорога в ад. Люди стали забирать своих детей, они были страшно злы на нас, потому что у нас не было бассейна, не было учителя английского, не было отдельной няни. То есть люди хотели сразу всё. Одной нянечки, которая выводила детей погулять, им было недостаточно. Соответственно, мы детский сад закрыли, и больше никогда не пытались никому так вот услужить, потому что это не работает. Если надо кому-то что-то хорошее сделать, пусть у человека будет возможность заработать денег и купить себе то хорошее и в том месте, где оно ему надо, а мы будем заниматься своей работой. Вот такая история.

Как вы организовали работу с посольствами и визами?
Нет ничего проще посещения посольств и получения виз гражданину Российской Федерации. Вот гражданину Узбекистана может быть тяжело. Ну просто потому что не все с ними дружат. А с Россией — единственная страна, которая меня 4 раза банила — это Туркмения. Не знаю, может быть я неправильно визу подавал. И Саудовская Аравия пока тоже не дала. Все остальные без проблем. При чем единственные 2 посольства, в которые я ходил пешком, потому что они фашисты, это штаты и англичане. Они требуют там отпечатков и всё остальное. Все остальные я даже не знаю, где они находятся. Есть агентства, они ходят, всё делают, за 100 долларов тебе любую визу ставят. Я пока здесь, я сейчас пошлю в Россию свой паспорт, и они там будут штамповать его, а у меня ещё 2 останется.

Я слышал, что в Студии Артемия Лебедева используется некая потогонная система. Что это за система?
Вы знаете, что здесь сидит много бывших сотрудников студии. Я думаю, что если эту систему и можно назвать потогонной... Хотя у нас никто никогда никого не заставлял. У нас нету учета времени. У нас как в американских корпорация не нужно пробить карточку на входе и карточку не выходе, чтобы тебе там timestamp поставили. У нас пропуски... мы знаем, что это человек из студии, и он запрограммирован просто н активный вход. Мы не следим, когда он зашел и вышел. Один человек пикнул карточку, 15 человек с ланча вошло. Ради бога, нам всё равно. Мы не ставим турникет, чтобы всех отсечь. Единственный критерий, который существует... Опять же, есть некая вот... Спасают всего лишь 2 мысли. Если придумал достаточно хорошую мысль, которая работает, в принципе, достаточно этой мысли, она сама придумает весь остальной сценарий. Не нужно залезать людям в душу, не нужно сидеть рядом с ними, не нужно им смотреть в монитор, не нужно вести с ними задушевные беседы — это всё душевный мусор. Абсолютно речь не об этом. Единственное, что волнует у нас в студии — это хороший у тебя результат или плохой.

В банках, например, люди другие критерии оценивают. Им важно, что человек пришел в 8 утра. Пришел в 8:05? 20$ штраф. Пришел в 9? Серьезный разговор с начальником, выговор, лишение премии. Людей как лабораторных крыс приучают к тому, что надо вовремя ходить, и он смотрят все там в 6 часов с последней секундной стрелкой сразу смылись. Они не любят свою работу. Они выполняют другие требования. Людей очень просто научить любым критериям. Если их надрессировать приходить-уходить вовремя, они это будут делать блестяще. Потому что они за это деньги получают. А если человеку сказать: ты можешь прийти хоть в 3 дня. У тебя с утра там поликлиника, с вечера кинотеатр, нужно детей забрать, это постирать, на дачу съездить, всё что угодно. Ради бога. Если у тебя нет результатов в ожидаемые сроки, за которые мы ожидаем, что люди результат делают, ну sorry, наверно просто ты не на работе, а занимаешься своими делами. Если человек это всё сделал, ну и ради бога. Делай всё, что хочешь. И соответственно, люди начинают обращать внимание на другое.

Хотя, конечно же, нельзя отрицать того, что есть люди просто более работоспособные и менее работоспособные. Есть люди, которые три дня думают. На них тяжело взвалить. Есть люди, которые думают быстро, много перерабатывают, на них есть соблазн взвалить больше. Как только что-то они сделали, им бац — новое дают. Такой перекос существует. Кто больше везет, на того больше грузят. Это довольно естественно. Было бы странно этим не пользоваться.

Есть что-нибудь такое, что вас особенно вдохновляет? Чтобы несмотря ни на что продолжат изо дня в день творить.
Меня в какой-то очень-очень долгосрочной перспективе вдохновляет, что то, что мы делаем — оно не бессмысленно. Мы оставим какой-то след. Отчасти промдизайн продиктован этим соображением. Потому что пиксели все сотрутся, сайты закончат свою работу, забудут заплатить за хостинг, ничего не останется. Сейчас я пытался найти хоть какое-нибудь документальное свидетельство того, как выглядела именно в сети, скриншот, первой версии Яндекса. Я не смог найти. Казалось бы, она была доступна больше чем одному человеку, но ни в одну книжку скриншот не попал. Они все попали со второй или с третьей версии. Первая версия отсутствует. Она есть только у меня на диске. И то я не уверен, что она точно в таком виде висела на сайте, потому что я её нарисовал, отдал, раскромсал на куски, естественно, в html, но дальше они сделали из неё что-то своё. Я не знаю, как она выглядела. Казалось бы, такая вещь, не так много времени прошло, а мы не знаем. Веб-архив — совершенно гениальная вещь, где хранятся копии всех сайтов, — он не помнит, как выглядела первая версия сайта. Он тогда ещё сам не существовал. Это всё пройдет, а какая-то вещь, которую ты сделал физически, её, может быть, найдут археологи, там студенты, приедут на летнюю практику, кисточками какие-то кирпичи прочистят, и найдут кружку, которую я сделал, поставят её в музей и будут рассказывать, вот как там в 21 веке, смотрите, люди были не глупее нас. Будут ходить, смотреть. Это приятно.

Оценка дизайнеров по единицам смысла: как это физически происходит? Они их раз в месяц присылают?
Нет, единицы смысла — это некий инструмент просто. Каждый человек может как инструмент самоконтроля использовать. По нему как раз понятно, сколько раз человек занимался тещиными овощами, а сколько раз работал. Просто понятно по результату. Если мало работы и непонятно чего, значит не стоит с ним иметь дело, вот и всё.

Практикуется ли удаленная работа в студии?
Только для тех людей, которые какое-то время в студии проработали. Если ты там всё знаешь, понимаешь, ты умеешь работать из дома и сроки не профукиваешь, тогда сиди на Бали. Пожалуйста.

А поощрается это?
Нет. Человек сам решает. Если он хочет, и если он может, тогда он переезжает на Бали. Не со всеми можно договориться. Кто-то в Израиле сидит. Кто-то в Австралии.

Пробовали выходить на западный рынок?
У нас офис в Нью-Йорке.

Насколько это было успешно?
Оно ещё не было, оно ещё есть. Ну я могу так сказать, что в дизайнерском магазине при нью-йоркском музее искусства мы единственные дизайнеры, чьи предметы продаются. Это, типа, магазин самого крутого дизайна на свете. Там специальные баеры специально отбирают. Можете себе представить, сколько всякой фигни делается на свете. Они нас выбрали.

А если сравнить Россию и запад?
Россию и запад нельзя сравнивать... Нет, можно сравнивать. Я сравню так. Представьте себе, что Бали настолько же отличается по халяве, расслабухе и всему остальному от России, как и запад отличается от России, только в другую сторону. Если здесь можно ничего не делать, и ты не умрешь с голоду, то на западе ты можешь ничего не делать 2 дня, но у тебя начнет подводить живот, и ты начнешь подъедать огрызки со столов. Потому что не условий, при которых тебе простят безделье. Абсолютно другая среда. По мне — гораздо приятней.

На сайте публикуются работы. Их делают дизайнеры. Какова роль менеджера, его вклад?
Задача менеджера в любом проекте — всё организовать. Он должен созвониться с клиентом, получить все материалы, собрать бриф, всё остальное и донести это до команды, проследить, что команда сделала. Его задача ни в коем случае не вмешиваться в дизайн. Они иногда это делают, что естественно, но за это их бьют. У нас дизайнер — это священная корова. Я всем менеджерам всегда объясняю, что он выходит на шоссе, как корова, встает прямо посреди хайвея, раздвигает ноги и срет. И все должны стоять и ждать. Никто не имеет права бибикнуть, потому что это дизайнер, он священен. Надо ждать.

А светлая сторона менеджера?
Менеджеры получают кайф от того, что они всё организовали. Я вообще считаю, что самая главная профессия на свете — это уборщица. Потому что ты получаешь этот дзен: каждый день ты достигаешь результата. Вот у тебя с утра была грязь, ты прошелся, после тебя чистота. Ты получил кайф. Снова грязь — чистота — кайф. И на самом деле, работа дизайнера — это работа уборщицы. Ты всё время этот хаос прибираешь, создаешь этот смысл, выпускаешь его, и берешь следующую вещь, и так вот одно за другим.

Как отбирать хороших менеджеров и как их обучать?
Каждый человек отбирает себе свой круг общения так, как он считает нужным. Я считаю. что нельзя отвлекаться на дураков. Если видно, что человек не подходит, не нужно убеждать себя, что он, на самом деле, подходит. Потому что он всё равно не подойдет. Не нужно бояться не взять кого-то. Не нужно бояться кого-то уволить. Первое увольнение — это самый страшный шок и стресс. Я дрожал в коленях, неделю ждешь, думаешь, как к нему подойдешь, скажешь «Петя, ты уволен», мне будут сниться кошмары. Но увольнение — не расстрел. Подходишь и говоришь: «Петр, мы с тобой прекращаем отношения». А он «Окей». Даже често поблагодарил.

Какова ваша политика работы с клиентами? Клиент всегда прав?
Я считаю, что клиент всегда не прав. И не вижу в этом ничего плохого. Потому что я строю свои отношения с клиентом таким образом, что вот есть я, есть моё портфолио, моя команда, мой стиль, мои проекты, мой способ решения задач. Он приходит ко мне для того, чтобы я решил его задачу. От него фактически только ТЗ или там даже просто строчка формулирования задачи. У нас в каждой карточке в портфолио есть задача. На желтом фоне написано, что надо сделать, в одном предложении. Это и есть задача. Как мы это сделаем... С клиентом можно обсуждать, какие будут тексты, сколько будет разделов, нужны ему картинки в новостях или не нужны. Я не учу клиента делать его бизнес. Он мне рассказывает, из чего его бизнес состоит, и что ему нужно донести до людей, какие у него задачи есть, например, от сайта или, например, от логотипа. Он это всё рассказывает. А дальше, как я эту задачу решаю — это вообще не его дело. Иногда бывают интересные вещи. Там какой-то нарисовали сайт, сделали его в морской теме с якорями. Оказалось, что начальник сидел, и для него якоря абсолютно другое означают, и он не готов это никогда под страхом смертной казни принять. Бывают такие казусы. Но во всём остальном вмешиваться в дизайн запрещено. «Это такого цвета, потому что мы дизайнеры». А его мнение нас не волнует. Выбирай другого дизайнера, если ты хочешь, чтобы тебе делали дизайн по-другому. Нельзя обсуждать с людьми дизайн: тенюшки, размер шрифтов — это к ним не имеет никакого отношения. Это профессиональная работа дизайнера.

Спасибо Артемию Лебедеву за встречу, Ивану Ивакину за инициативу с организацией, Николаю Титову за помощь в подборе помещения, Charlie Bar за помещение, DJ-школе MusicAcademy.ru за съемку.

Ещё по теме:

• Интервью Афише в 2012 году.
• Лекция в НГУ: Как всё начиналось (2005 год).
• Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!
• Рубрика «Три вопроса» целиком.
• Устройство мозга: всё интересно.
• Людвиг Быстроновский отвечает на вопросы читателей.