Строю сервис сквозной аналитики на мир. Построил и перевёл на самоуправление маркетинговое агентство IT-Agency. Зацените кейсы и статьи. Всегда ищу крутых ребят. Пишу в телеграм и фейсбук. Есть в лн, тви и иг. Для связи — тг.

Избранные посты

Позднее Ctrl + ↑

Что почитать — 7

Управленческое и разное

Замкнутая самодостаточная система работы: Ресурс + ФФФ + сортировка замечаний + закрытые списки на день.

Как ставить задачи нормальным людям. Максим Ильяхов описал свой подход.

Теперь и я ищу Робина. Ведущий дизайнер Бюро Николай Тверовский рассказал о своем пути в Бюро и вакансии помощника.

Модели мультиканальной аттрибуции в Google.Analytics. Авинаш Кошик проводит обзор.

Роботизированный завод компании Tesla. Видео, 5 минут.

Почему люди из поколения Y бывают несчастны. Завышенные ожидания + переоценка счастья окружающих.

Проектирование, дизайн и текст

Провести за ручку. Наш основной прием, в общем-то.

Как правильно поглощать бизнес-линч. Сначала подумать самому.

Леттеринг для чайников. Что это такое и с чего начать.

Как дизайнеры Cooper используют OneNote и планшет. Особенно понравилось про быстрые зарисовки во время скайпа.

Техническое

Как отключить поиск на новой вкладке в Chrome.

Бюрошные гайдлайны к формам.

NProgress: прогресс-бар как на YouTube и Medium. Хабр.

Цитаты

«Первый прорыв во времени произошел, когда у меня несколько лет назад случился варкрафт. Тогда стало понятно, что от работы и сна часов шесть откусить вполне реально, а если забить на коммуникацию с внешним миром и семьей, то еще и часок-другой. Одновременно с этим Лебедев убедительно попросил меня не рисовать больше ничего и дать дорогу молодым: инструмент арт-директора — дизайнеры, а не рисовальная программа. Я тогда получал в день пять десятков писем и ничего совершенно не успевал, хоть вешайся.» — Людвиг Быстроновский.

«Не подошла йога? Вычеркиваем. Пробуем что? Велик. Велик не устраивает, негде помыться на работе? Выйди на одну станцию метро раньше и пройдись пешком. Не хочешь быть потным весь день? Купи футболки и положи на работе. Нет времени ходить по городу? Десять минут дома точно найдешь. Выйди в семь утра в подъезд и поднимись по лестнице четыре раза. Ищи, блядь, каждый день. Не подошло — это не ты плохой, не ты виноват. Это просто метод не подошел. Следующий, — сказал заведующий.» — Людвиг Быстроновский.

«Большинство людей пишет плохо просто потому, что не может ясно увидеть то, о чем хочет написать.» — Сергей Король.

«Подобному стилю жизни есть альтернатива — нетворкинг, синергия дружественных связей. Это любовь к людям, вера в то, что вместе мы сильнее, чем поодиночке. Нетворкинг — это не про количество полезных друзей. Это про вежливость, дружелюбность и открытость. Это не про желание найти помощь, а про желание помочь самому, первым и безвозмездно.» — Сергей Король.

«Завтрашние политики, госслужащие, полицейские, учителя, журналисты и директора — формируются сегодня. Эти люди не знают, как использовать компьютеры, и при этом они собираются создавать законы относительно компьютеров, защищать законы о компьютерах, обучать молодежь компьютерам, освещать компьютеры в СМИ и лоббировать политиков насчет компьютеров.» — Хабр.

«Через десять минут половина аудитории будет сидеть в фейсбучке и ЖЖ, скроллить вниз-вниз простыни с большими картинками. Мир давно изменился, а дизайнеры с заказчиками до сих пор сидят в мире Первого Экрана и Мелких Превьюшек. Осмысленные большие фотки — это хорошо. Мелкие превьюшки — плохо. Простыни — хорошо. Клик-клик-стрелочные интерфейсы — плохо. Ах, да, чуть главное не забыл. Люди домотают до конца страницы, если им интересно. Не ссыте вываливать большие картинки, ребята.» — Людвиг Быстроновский.

«Весьма распространенная проблема заключается в том, что на свете слишком много мыслителей и слишком мало людей, которые умеют что-то делать. Мыслители любят утрировать и не любят пачкать руки. В их понимании, идеи ценны, реализовать идею — это раз плюнуть. На самом деле, абсолютное большинство идей не имеют никакой ценности, ценна, как правило, реализация. Отчасти потому, что в процессе реализации все эти гениальные идеи десять раз переосмысливаются.» — itman.

Забавное

Люди делятся на 2 типа...

Моделирование бизнес-процессов

Заметки по книге Владимира Репина “Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление”.

Комании функцируют благодаря процессам. Закупки, логистика, производство, продажи — это процессы. Управление компанией — это управление процессами. Даже управление проектами строится на основе процессов. Без хороших процессов будет бардак, а не проекты.

Современные бизнес-книги по уровню и стилю похожи на «занимательную физику». Настоящую «физику» по ним не изучишь. Книга Репина гораздо больше похожа на учебник. Побороть сон в процессе чтения было непросто, зато я стал гораздо лучше понимать, как происходит управление компаниями, особенно крупными.

Зрелость компании с точки зрения управления процессами

Для начала стоит определить текущий уровень компании. Описание первого уровня звучит как диагноз и очень отрезвляет.

Уровень 1. Процессы не определены
Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют компаниями героев. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.

Уровень 2. Определены некоторые процессы
Впервые обращаясь к процессам, организации начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня 2 может быть определено несколько основных процессов.

Уровень 3. Определено большинство процессов
В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, как ими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.

Уровень 4. Процессы находятся под управлением
Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.

Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются
В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют.

Принципы процессного подхода к управлению

Ок, допустим, что появилось осознание проблемы и желание исправить ситуацию. Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы. Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, начать следовать в своей каждодневной деятельности, рассказать о них всем сотрудникам. (На этом все и заканчивается :-)

Пример сформулированных принципов

Ориентация на удовлетворение потребителей
Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и внешних). При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований.

Системный подход
Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления ими как системой. Отсутствие системного видения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность.

Выделение и управление сквозными процессами
Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам.

Четкие границы
Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям). Входы/выходы и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации.

Измеримость процессов
Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей.
Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса.

Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов
Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения проектов по совершенствованию процессов.

Непрерывное совершенствование
Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов — неизменная цель каждого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен.

Что это значит на практике

Вот что предстоит сделать:

  1. описать все основные процессы, а это сотни и тысячи страниц текста и схем;
  2. и потом поддерживать их в актуальном состоянии;
  3. как-то убедить людей в компании работать по этим инструкциям;
  4. а значит, придется реально договариваться, как же мы хотим работать.

Воодушевляющее «построение бизнес-процессов» превращается в удручающую «регламентацию деятельности», которая может иметь массу негативных последствий:

  • снижение творчества, инициативы сотрудников;
  • разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;
  • снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие — уход клиентов;
  • дополнительная нагрузка на сотрудников, снижение производительности;
  • увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;
  • снижение удовлетворенности клиентов из-за слишком сложных, забюрократизированных регламентов;
  • риск утечки информации о стандартах в другие организации.

Подумайте еще раз: а оно вам надо?

Хотя есть и плюсы

  1. Четкое определение зон ответственности руководителей и отделов;
  2. создание инструкций для сотрудников;
  3. анализ и улучшение деятельности;
  4. оптимизация взаимодействия отделов за счет стыковки процессов по входам/выходам;
  5. подготовка к автоматизации деятельности;
  6. подготовка к масштабированию бизнеса;
  7. быстрое обучение сотрудников.

Настоящее делегирование полномочий

Ещё один важный плюс. Когда последовательность операций процесса формализована и представлена в виде схемы, исполнителю понятно, что нужно делать. Описание наиболее часто возникающих отклонений и порядка действий сотрудников в этих случаях — основа для делегирования полномочий. Руководство определяет, в каких ситуациях сотрудник должен самостоятельно действовать по утвержденной процедуре, а в каких сразу сообщить руководителю о критических отклонениях в процессе. Если деятельность не формализована, то делегирование полномочий затруднено или связано со значительными рисками.

Влияние сотрудников на процессы

Может показаться, что после внедрения процессов жизнь заканчивается сотрудник перестает влиять на свою работу. Действительно, менять что-либо становится сложнее. Зато он может влиять на процессы, по которым работает вся компания. Хотя это (как всегда) зависит от конкретных руководителей.

Учимся описывать процессы

Вторым по важности после самой работы становятся описания процессов работы. Их пишут, читают, обсуждают, согласовывают, внедряют, контролируют, улучшают. Все в компании должны научиться понимать процессы и модели.

Нотация моделирования должна соответствовать уровню процессной культуры организации. Если сотрудники компании делают первые шаги в области описания процессов, то желательно выбрать простую, наглядную и удобную нотацию. Главное, чтобы нотация была одна. В книге есть хорошее описание и сравнение основных нотаций.

Процессы компании описываются иерархически. Начинаем с обобщенного описания работы компании, а потом конкретизируем на более низких уровнях вплоть до конкретных операций исполнителей.

Модели процессов верхнего уровня рекомендуется разрабатывать путем определения и описания схем цепочек создания ценности (вики, в которых участвует организация. Чаще всего это сквозные процессы, проходящие через разные отделы компании.

Согласование границ процессов (часто говорят «стыковка процессов по входам/выходам») — важнейший инструмент, который позволяет превратить набор процессов, выделенных в организации, в комплексную, взаимосвязанную систему.

Согласование границ удается адекватно выполнить на том уровне процессов, где возникают реальные потоки ресурсов (документов, продуктов). Для документов можно определить шаблоны, по которым они должны заполняться, сроки передачи из отдела в отдел и т. п. Для материальных ресурсов — спецификации, в которых указана информация о составе изделия, маркировке, технических требованиях, весе, упаковке и т. д. В любом случае требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, на этом уровне рассмотрения вполне конкретны. Такие требования можно документировать и согласовывать с представителями заинтересованных подразделений (то есть поставщиков/потребителей).

Как потом контролировать выполнение процессов

1. Надеяться на самоконтроль;
2. добавить в обязанности прямого руководителя;
3. проверять показатели процесса;
4. периодически проводить внутренний аудит;
5. жестко всё автоматизировать;
6. интегрировать контроль в сам процесс.

Почему это не работает

Компании могли бы строить эффективные системы управления бизнес-процессами, однако этого не происходит. Почему? Отсутствует культура работы по стандартам. Никто не понимает, зачем вообще работать по стандартам. В первую очередь этого не понимают топ-менеджеры. Отсюда вытекают все остальные проблемы.

Как выглядят компании, в которых внедрен процессный подход к управлению

  • руководители всех уровней знают и непрерывно совершенствуют свои процессы;
  • создана и активно используется система регламентации процессов, исполнение регламентов контролируется; электронный репозиторий процессов и база нормативных документов поддерживаются в актуальном состоянии;
  • создана и постоянно совершенствуется корпоративная культура, ориентированная на совершенствование процессов и развитие; персонал организации вовлечен в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов.

Это то, к чему стоит стремиться.

Что почитать — 6

Управленческое и разное

«Я не знаю, как все это устроено. Но я пока рисую вот так» — принцип «Пусть полежит». Туда же «McDonalds Theory»: предложите первое дурацкое решение, и скоро появятся более достойные альтернативы.

«Как я нанимаю программистов»: оценка портфолио, короткое и полезное тестовое задание, личное знакомство и найм, автоматическая индексация зарплат в дальнейшем — Хабрасообщество сочло такой подход сказкой. Но почему?

Артем Горбунов описал процесс согласования дизайна с клиентом (и арт-директором) в Бюро. Подход подойдет для любой итерационной работы над творческими задачами. Вкратце: разделяйте постановку задач, их оценку и выполнение; взятые задачи выполняйте.

Размышления на тему технического долга и цены сложности на Хабре: поддержка функционала во много раз дороже его разработки.

Принципы бережливого стартапа на Хабре. Перекликаются со стратегией маленьких ставок.

Николай Товеровский рецензирует книгу «Do It Tomorrow» о тайм-менеджменте. Звучит многообещающе.

Проектирование, дизайн и текст

Студия Лебедева разработала проект размещения вывесок на зданиях в центре Москвы. Это очень круто.

Максим Ильяхов рассказывает о книге «Психология убеждения» Роберта Чалдини в рассылке Мегаплана.

13 принципов хорошего интерфейса — goodui.org. Плюс перевод в блоге ADV на Хабре.

Сплит-тесты: отказ от большого выпадающего меню увеличил выручку интернет-магазина на 50%.

Максим Ильяхов о продающем тексте: идём от обратного, как будто отговариваем человека от покупки; повышаем доверие.

Детали имеют значение: пример верстки письма про трансформеров.

Техническое

Артем Поликарпов рекомендует, с чего начать изучение HTML и CSS — просто попробуйте.

За какими вещами нужно следить, чтобы при загрузке страница выглядела прилично и не разваливалась — совет Коли Митина.

Бюрошный скрипт для прилипающего меню.

Chardin.js — скрипт для показа комментариев к элементам на странице.

Цитаты

«Такие маленькие задачи обладают одним суперсвойством, которое никогда не появится у глобальных задач — у них есть мгновенная обратная связь» — Сергей Долинин.

«Но мне кажется, что в реальном мире ты теряешь свой дом как только переступаешь порог. Отправляясь в путешествие, ты получаешь новый дом, который называется Весь мир» — Алексей Лури.

Забавное

«По ночам компьютеры собираются вместе и смеются над людьми, если те делают работу, которую могли бы делать компьютеры.» — с Хабра.

Коротенькое выступление «WAT?!» про странные особенности языков программирования.

Антон Шапоренко поведал о тяжелой судьбе клиентского сервиса в агентствах в стихах.

«Служи, как я служил» — Esquire предлагает определить, кто из высокопоставленных лиц оказывался в неловких ситуациях: депутат или священник РПЦ.

О принятых в этом году законах одной картинкой.

 257   2013   что почитать

Об опасности техники следующего шага в GTD

Одна из базовых техник GTD — для каждой крупной задачи формулировать «следующий понятный шаг». Понятные шаги ставятся в план и исполняются легко и вовремя. Если выработать в себе такую привычку, проблемы начинают решаются одна за другой.

Иногда этим принципом злоупотребляют: выбирают следующий шаг механически, не задумываясь. Тогда вместо самого логичного шага, выбирается тот, что проще и/или предполагает ожидание чего-либо. В худшем случае получается ненужная задача для другого человека, появившаяся только чтобы не думать об этом сейчас.

Именно поэтому в GTD разделяют время для планирования шагов и время для их исполнения. Планируя работу, убедитесь, что вы спокойны и никуда не торопитесь. Торопиться можно будет потом, щелкая запланированные задачки.

Что почитать — 5

После рассылки про пассивно-агрессивное поведение, Максим Ильяхов написал пост про борьбу с этим явлением.

Людвиг перестал читать новости, и ничего не случилось. А я обновил свой старый пост со списком подписок.

«Задайте тот же набор вопросов инженеру, и в лучшем случае он смутится, а в худшем — будет в ужасе.» — как нанимать менеджеров по продажам.

Тексты, проектирование и дизайн

Максим Ильяхов рассказывает про устройство рассылки Мегаплана.

«Корректор — такой специальный человек, который, когда дизайнер обосрется (а обосрется дизайнер обязательно), позаботится, чтобы об этом никто не узнал» — Людвиг объясняет, зачем нужен корректор.

Техническое

Александр Кравчук: обрезка текста на чистом CSS.

Двухминутка ненависти

Артемий Лебедев пишет, почему в России всё будет хуево ближайшие 1000 лет:

Есть более сложный русский человек, он как раз знает, чего хочет. Проблема в том, что ему насрать на всех остальных, и он хочет только для себя. То есть, вместо того, чтобы имея мозги и умения, улучшить жизнь, скажем, ста человек, более сложный русский улучшит свою собственную жизнь ценой ста простых русских людей.

 199   2013   что почитать

Прежде чем ваш ребенок сведет вас с ума

Прекрасная книга для родителей и руководителей. Пожалуй, я перепишу введение из книги почти целиком. Дальше повествование от имени автора книги:

Не думайте о детях... спасайтесь сами!

Чем безумнее вы себя ведете, тем более безумными становятся ваши дети. Чем вы счастливее, тем счастливее ваши дети. Это простое, но очень важное правило. Мне даже кажется, что это самое важное правило вообще из всех правил. Вы должны сохранять рассудок любой ценой.

Я привык сталкиваться с безнадежно запутанными ситуациями и каким-то образом находить выход из них. Чаще всего для этого необходимы два фактора: во-первых, несокрушимая вера в то, что выход существует (особенно когда все факты и здравый смысл говорят о том, что его нет), а во-вторых, способность упорно не обращать внимания на возможные осложнения и сосредоточенность на простых вещах.

10 простых правил воспитания детей

Каждый раз, знакомясь с новой семьей, я стараюсь придерживаться некоторых простых правил. Поначалу они могут показаться немного странными и непонятными, поэтому нужно объяснить, на что следует ориентироваться в первую очередь.

Вам, как родителям, нужно разработать правила не только для детей, но и для самих себя. Если не придерживаться определенных правил, то очень легко сбиться с пути и потеряться. Правила — это принципы, которые помогают держаться верного пути и не терять из виду цель. Правила помогут вам в каждой ситуации определить, что нужно делать и к чему стремиться.

За всю свою жизнь я имел дело с тысячами детей и воспитал двух своих, что помогло мне определить самые важные правила. Всего их десять, и хотя в конце книги не будет задач на проверку усвоенного, вам лучше уяснить эти правила как следует и придерживаться их хотя бы лет пятнадцать-двадцать, пока ваши дети не покинут родительский дом. Эти правила хороши тем, что они действуют везде и всегда, так что вам не нужно будет переучиваться.

Самое главное — держать их в удобном уголке памяти, чтобы при необходимости воспользоваться ими в любой ситуации.

1. Три главных слова

Отношения, отношения и еще раз отношения.

Это, пожалуй, самое главное правило. Даже если вы забудете об остальных правилах, это должно намертво засесть в вашей памяти. Отношения между людьми — это все. Тот, кто об этом забывает, рискует потерять все. Контролировать детей легко — достаточно их хотя бы как следует запугать. Но рано или поздно они вырастут и перестанут бояться. Роли поменяются, и тогда уже не позавидуешь вам.

Если вы полагаетесь только на страх, то ждите больших неприятностей. Поверьте мне, я видел семьи, в которых родители заставляли детей «хорошо себя вести» только под страхом наказания, и счастливыми эти семьи не назовешь. Пожалуй, это самые несчастные семьи из тех, что я видел.

Приучить детей к дисциплине можно, только проявляя к ним уважение и относясь к ним как к полноценным людям.

Все, о чем я пишу в этой книге, основывается на том, что детей нужно уважать, стараясь наладить с ними хорошие отношения. От этого зависит, как они будут себя вести и кем они станут впоследствии. Самая важная задача родителей — научить детей общаться с окружающими людьми, в том числе и с вами, а это невозможно без искреннего человеческого отношения. Если вы сосредоточитесь на этой задаче, то в 98,6 процента случаев у вас будет все в порядке.

2. Любить детей легко, находить в этом удовольствие трудно

«Я люблю его, но терпеть его не могу» — эти слова я слышу постоянно. Детям нужно чувствовать, что родители относятся к ним с симпатией. Любовь — это автоматическое чувство. Любят не за что, а просто так, потому что хочется, а не потому, что надо. Симпатия же — это когда тебе интересно общаться с другим человеком, когда ты получаешь удовольствие рядом с ним.

О симпатии, как и об общей тональности отношений между членами семьи, можно судить по присутствующему в доме духу шутливости и игры. Непринужденность и игривость — это своего рода смазка семейной жизни, без которой ее колеса и шестеренки будут вращаться с трудом. Когда я вижу, что между членами семьи строгие, напряженные отношения, то я тут же начинаю беспокоиться.

Если дисциплина и порядок в доме — это прежде всего уважение к другим, то симпатия в равной степени не может существовать без игривости. Любить можно и в самом черном настроении, тогда как для симпатии и игривости необходимо хотя бы немного веселья. Если вы не знаете, как отвлечься от беспокойных мыслей, не волнуйтесь, я расскажу вам, как немного приободриться.

3. Дети — это пираньи

Дети — это пираньи, требующие внимания, и они жадно пожирают его. Как настоящие пираньи, способные съесть корову за несколько минут, дети набрасываются на любое внимание, которого им никогда не бывает много. Они готовы на все, чтобы только их заметили, даже если это вредит не только окружающим, но и им самим. Они обязательно воспользуются любым малейшим шансом привлечь к себе внимание, невзирая на возможные разрушительные последствия. В поисках внимания они при любом удобном случае обязательно выпрыгнут из своей реки. Это нужно твердо усвоить, потому что, если вы забудете о том, что дети требуют внимания, они получат его недостаточно и набросятся на вас.

Для пираний главная цель в жизни — это пожирать все, что попадается им на пути. Для детей главная цель в жизни — постоянно обращать на себя внимание окружающих, чего бы это им ни стоило.

Вам же не хочется, чтобы в вашем доме обитали жадные, капризные и голодные пираньи. Кормите их как следует, и они останутся в своей реке.

4. Поощряйте хорошее, игнорируйте плохое

Из аналогии с пираньями можно вывести следующее правило: нужно следить за тем, чем именно вы кормите этих прожорливых существ. На первый взгляд это очевидно, но дети могут настолько свести с ума, что забываешь самые очевидные истины и делаешь все, только бы сохранить душевное спокойствие. Но не следует забывать поощрять хорошее поведение и игнорировать плохое.

Если подпитывать что-то, оно будет расти. Если не подпитывать, то оно будет постепенно угасать. Это простой принцип, но большинство из тех, кто испытывает проблемы при общении со своими детьми, упускают его из виду либо никогда не задумывались о том, как и какое поведение они поощряют на самом деле.

Хорошему поведению нужно уделять огромное внимание — переусердствовать в похвале за него просто невозможно. Плохое поведение нужно игнорировать или хотя бы встречать его с холодным видом.
Если постоянно уделять внимание плохому поведению, то в результате вы вырастите чудовищ.

5. Детям нужны границы

Если вы не ставите своим детям никаких границ, то вы идиот. Пусть это звучит грубо, но как иначе сказать идиоту, что он идиот? Но как и во всем, среди идиотов есть свои подклассы.

Хиппи, например, не ставят границ. Хиппи считают, что дети должны свободно перемещаться по миру. «Мир вам, братья».

Лентяи тоже не ставят границ. Им кажется, что легче ничего не делать. Если бы!

Беспокойные мамаши тоже не ставят границ. Они ни в чем не хотят стеснять своих драгоценных Тарквиниев из страха, что это повредит хрупкой самооценке их отпрысков. Если вы из тех, кто закатывает глаза и надувает губки, самое время сделать это.

Слюнтяи тоже не ставят границ, потому что они хотят стать не родителями, а друзьями своих детей. Они хотят быть со своими детьми наравне.

Все эти люди рано или поздно оказываются у меня в кабинете: хиппи, лентяи, беспокойные мамаши и слюнтяи. Все они в волнении задают один и тот же вопрос — почему их дети ведут себя так чудовищно?

Детям нужны границы.

Определите правила, установите границы и придерживайтесь их как можно строже.

В природе детей — двигаться вперед, пока они не наткнутся на какое-то препятствие. Некоторым детям достаточно просто знать, что препятствие существует, другим требуется несколько раз упереться в него со всего размаха, но границы необходимы всем.

Мир без границ — для маленького человека очень опасное и пугающее место. Границы словно говорят: «Досюда можно идти, но дальше нельзя». Внутри границ царят спокойствие и безопасность. Границы помогают определить свое место в мире. Границы не только не позволяют выйти наружу, но и не пускают внутрь плохое.

Повторю еще раз — детям нужны границы.

6. Старайтесь быть последовательными

Когда я только что начинал практику, будучи молодым и романтическим студентом-психологом, все мне казалось простым и ясным. Я сидел в кабинете, смотрел на взволнованных, отчаявшихся родителей и удивлялся, как они не замечают корня всех своих бед. Мне это казалось очевидным.
— Секрет состоит в том, — провозглашал я с таким умным видом, какой только может напустить на себя практикант в двадцать с небольшим лет, — что нужно быть последовательным.

В какой-то момент у меня у самого появились дети — два мальчика, — и тогда изменилось все. Теперь для меня последовательность означает, что я последовательно избегаю желания выбросить детей в окно, и это при относительно хорошем настроении.

Поэтому теперь мой совет звучит так: хотя бы старайтесь быть последовательными. Это будет у вас получаться далеко не всегда, так что не ругайте себя, если в каких-то случаях вы не сможете придерживаться намеченных правил.

7. Не прощайте ужасного поведения

Я не перестаю удивляться тому, что некоторые люди способны стерпеть от своих детей самое ужасное поведение. Я видел, как семилетний мальчик чудовищно оскорблял своих родителей, но единственный, кого это смущало, был я. Или как девочка устраивает истерику, колотит и ругает свою мать, но она спокойно сидит, словно ни в чем не бывало.

Алло, есть кто дома?

В моем кабинете я такого поведения не потерплю. Первым делом я делаю замечание, а если этого недостаточно, выставляю распоясавшихся малолетних хулиганов за дверь. После этого, когда дети выставлены, я делаю замечание родителям, которые не обращали внимания на такое поведение.

Конечно, невозможно требовать, чтобы дети все время вели себя идеально. Они по своей природе время от времени шалят и хулиганят, но это не значит, что с таким поведением нужно смириться. Если ничего не делать и спокойно следить за тем, что происходит, то в дальнейшем будет только хуже.

При этом вовсе не нужно быть диктатором, который подавляет малейшие признаки несогласия. Не соглашаться и спорить — это естественно. Проявлять неуважение — это другое дело. Споры доказывают, что вы выполняете свою работу как родители. Они свидетельствуют о том, что дети растут и что у них появляется собственное мнение обо всем. Собственное мнение — это даже хорошо, потому что рано или поздно они покинут ваш дом, предоставив вам такую долгожданную возможность отдыха. Собственное мнение им очень даже пригодится, поверьте мне, так что даже хорошо, что они иногда спорят.

Но неуважение — другое дело. Такое поведение ужасно, и его нельзя прощать.

8. Обязательно составляйте план

Единственное, что случается неожиданно, — это неожиданности. Вряд ли вы захотите в воспитании детей полагаться на волю случая. Я видел, как родители полагались на волю случая, — вам этого лучше не повторять. Гораздо лучше подходить к воспитанию целенаправленно, имея определенный план действий.

Это значит, что время от времени вам нужно сесть и подумать, прежде чем приступать к действиям или прежде чем что-то случится. Если у вас проблемы, то нужно подумать, в чем именно они заключаются, каковы их причины и как их можно исправить. Иногда для этого достаточно лишь нескольких минут, иногда бывает необходимо больше времени. В любом случае нужно дать себе передышку, подумать и составить план.

В этой книге я покажу вам, как это делается, на примере различных планов, которые я составлял для различных семей с различными проблемами. Для начала просто запомните, что вам всегда нужно иметь план действий.

«Сначала подумай, а потом прыгай» — именно такого принципа я всегда советую придерживаться.

9. Любое поведение — это общение

Это простой, но чрезвычайно важный принцип.

Когда я анализирую поведение любого ребенка, вне зависимости от того, кто он и что делает, я всегда исхожу из предпосылки, что своим поведением этот маленький человек пытается выразить то, что не может или не хочет сказать словами.

Поведение — это просто форма общения. Вылезти ночью из окна и сбежать из дому — это своего рода высказывание. Дети гораздо охотнее выражают свои мысли и чувства поведением, чем словами. Главная причина состоит в том, что слов у них еще немного. У них много чувств, но они еще не умеют подбирать нужные слова и выражения для выражения этих чувств.

В результате они стремятся рассказать о своих чувствах своим поведением.

Плохое поведение — это не просто плохое поведение, это способ общения.

Обычно оно свидетельствует о том, что предыдущие восемь правил не исполнялись или исполнялись плохо. Плохим поведением маленькие пираньи обычно привлекают к себе внимание. Они же изголодались по вниманию, поэтому добывают себе пропитание любым доступным способом.

Мои обязанности в качестве профессионала и ваши обязанности в качестве родителей заключаются в том, чтобы выяснить, о чем дети хотят сказать своим поведением. Чего они хотят на самом деле? Во многих случаях, если удается выяснить истинный смысл их поведения, считайте, что главная часть дела уже сделана.

10. Не сражайтесь с хаосом

Недавно я говорил с другом о том, как изменилась наша жизнь после рождения детей. Он заметил, что ему очень нравится, как рассуждают о детях профессионалы — доктора, психологи, юристы и т. д. Большинство из них искренне верят, что можно иметь детей и при этом успешно выполнять все свои привычные дела. Это же легко, говорят они, нужно просто составить график дел и тщательно придерживаться его. Нужно просто проявлять больше организованности.

Как же мы посмеялись!

С рождением детей в вашу жизнь проникают силы хаоса. При этом полагаться на какой-то график в своих делах — это все равно что прокладывать путь через ураган. Когда подует сильный ветер, тут уже не до маршрутов. Это нужно понимать и смиряться с неизбежным. Если вы не смиритесь, то стане те сражаться с хаосом. Вы будете сетовать на свои неудачи, винить в них себя и окружающих, пытаться исправить неизбежное, разочаровываться.

С неизбежным хаосом и безумием нужно смириться. Относитесь к нему со спокойствием истинного дзен-буддиста.

Иногда по вечерам в нашем доме начинается настоящий праздник сумасшествия. Создается такое впечатление, что все планеты выстроились особенно коварным образом, насылая на нас неизбежные бедствия. Возьмем для примера сегодняшний день. Всего лишь три часа назад мы ужасно поссорились со своими детьми. Сначала они дулись и ворчали, затем капризничали, после этого отчаянно спорили. Потом, казалось, на нас обрушились все несчастья. Прямо как в телесериалах про безумные семьи, мы все беспорядочно бегали и кричали.

В такие времена лучше всего удалиться в безопасное место и переждать ураган. Сражаться с ним нет смысла, потому что такое безумие преодолеть невозможно. Просто держите крепко руки на штурвале, следите за компасом и ждите, пока море успокоится.

В данный момент, когда я печатаю эти строки, передо мной стоит кружка с горячим кофе, мальчики спокойно спят в кроватях, словно только что сошедшие с небес ангелы, а их мама дремлет перед телевизором. В мире снова царят порядок и гармония. Через восемь часов они проснутся, и мы снова отправимся в плавание по бурным морям, но именно этим жизнь и замечательна.

Так мой вам совет — не сражаться с тем, что кажется неизбежным. Впрочем, выбора у вас все равно нет.

Найджел Латта, «Прежде чем ваш ребенок сведет вас с ума». Купить книгу: электронную, аудио, на бумаге.

P.S. Эти правила могут помочь построить отношения не только с родителям с детьми, но и руководителям с сотрудниками, а иногда и просто самим с собой.

Из третьего мира — в первый

Сейчас у Сингапура всё хорошо™, а в 1965 году никто даже не верил, что Сингапур останется независимым государством. Угрозы прекратить поставки питьевой воды со стороны Малайзии. Открытые намерения 100-милионной Индонезии просто захватить остров. Планы Великобритании по выводу своих военных баз — единственной защиты города. Регулярные межнациональные конфликты. Разные языки и диалекты. Реальная угроза коммунистической революции (она тогда ещё имела для населения ореол романтики и светлого будущего). Никаких природных ресурсов. Никакого собственного производства и фабрик. Агрессивные политизированные профсоюзы. Коррупция всех видов как норма жизни.

Ли Куан Ю, бессменный лидер Сингапура, рассказывает от первого лица историю превращения маленького острова-деревни в процветающий город-государство, занимающий 4-е место по ВВП на душу населения.

Из того, что мне запомнилось больше всего:

Ли Куан Ю со своей командой победил коррупцию. «Начните с того, что посадите трёх своих друзей. Вы точно знаете за что, и они знают за что.» Фактически, он отменил презумцию невиновности в отношении чиновников. И даже сам не раз становился объектом расследований, которые показывали его равенство перед законом. Назначил высокие зарплаты чиновником с автоматической привязкой к зарплатам топ-менеджеров из частного сектора (через их налоговые декларации).

Ограничил свободу прессы. Точнее, ограничил свободу печатать агрессивную безосновательную хуйню. На  любой материал правительство имеет право дать свой ответ в том же издании. Если он не будет опубликован или будет опубликован с искажениями, изданию ограничивают тираж в 10-20 раз на год. Не раз правительство выкупало полосы в западных изданиях, чтобы дать свой ответ на отдельные публикации там.

Ограничил свободу политических деятелей, стремящихся к революции. Их сажали без суда и не отпускали, пока те не откажутся от своей деятельности. Иначе бороться с коммунизмом было невозможно.

Привлек в страну международных инвесторов, которые начали строить фабрики и заводы. Для этого потребовалось приложить гигансткие усилия, перекроить законодательство, создать отдельное министерство, построить инфраструктуру. Отдельного упоминания заслуживает программа озеленения города, борьба с грубостью собственных граждан и жвачками. Запрет продажи жвачки кажется гораздо большей тиранией, чем посадки людей без суда :-) Но в городе чисто, а большинство населения поддерижвает такие действия правительства.

Отказался от европейского сценариях развития как «общества благосостояния» с высокими налогами, бесконечными пособиями и всеобщей уравниловкой. Установил накопительную пенсионную систему, запустил программу строительства многоквартирных домов, в которых рабочие могли покупать себе квартиры за счет своих пенсионных накоплений. Так за 30 лет большинство рабочих получили собственное жилье. Также из своих денег в фонде можно было оплачивать услуги в частных клиниках, но только по направлению из государственной поликлиники, чтобы был контроль реальной необходимости всех процедур.

Перевел страну на английский язык. Создал крутую систему образования. На утечку мозгов ответил активным хантингом лучших иностранных студентов. Построил одни из лучших портов и аэропортов в мире. Создал прибыльную авиакомпанию. Город стал одним из крупнейших международных финансовых центров наравне с Гонконгом.

Всё это было бы невозможно без крутого правительства. Ли Куан Ю построил систему оценки и продвижения людей по образцу ведущих мировых корпораций. Западное образование, регулярные поездки для изучения лучшего мирового опыта, пилотные проекты, персональная ответственность.

Вторые две трети книги посвящены мировой политике. Кому-то может показаться не так интересно, но для меня это всё было большим открытием. Об этом когда-нибудь ещё напишу.

«Из третьего мира — в первый. История Сингапура (1965—2000)» — Ли Куан Ю.

Великие по собственному выбору

Что отличает компании, которые достигли потрясающих результатов в самых тяжелых условиях? Чтобы ответить на этот вопрос, Джим Коллинз и Мортен Хансен провели исследование и опубликовали свои выводы в книге «Великие по собственному выбору».

Объектом исследования стали компании, которые:

  1. демонстрировали выдающиеся результаты на протяжении более чем 15 лет;
  2. работали на самых непредсказуемых рынках;
  3. начинали свой путь молодыми, маленькими и уязвимыми.

Последний критерий делает это исследование особенно интересным. Предыдущие книги Джима Коллинза «Построенные навечно» и «От хорошего к великому» описывали принципы функционирования уже успешных компаний. Такой опыт было сложно примерять на себя.

Для каждой исследуемой компании была выбрана компания-оппонент. Оппоненты — это компании из той же отрасли, с теми же возможностями, действовавшие в то же время, но не достигшие тех же результатов. Вот эти компании:

Исследуемая компания Компания-оппонент Период сравнения
Amgen Genetech 1983-2002
Biomet Kirschner 1986-1994
Intel AMD 1973-2002
Microsoft Apple 1986-2002
Progressive Insurance Safeco 1973-2002
Southwest Airlines PSA 1973-1987
Stryker USSC 1979-1998

Главный вопрос: «Что отличает выдающиеся компании от прямых оппонентов?» Такое сравнение и привело к выводам настоящего исследования.

Неожиданные выводы исследования

Миф: успешные лидеры являются смелыми, готовыми идти на риск визионерами
Исследование показало, что лидеры успешных компаний не были более смелыми, более склонными к риску или более креативными, чем лидеры компаний-оппонентов. Никто из них не мог предсказывать будущие события и угрозы. Успешные лидеры наблюдали за тем, что работает, выясняли, почему это работает, и строили компанию на основе проверенных решений. Они были более дисциплинированными, эмпиричными и параноидальными.

Миф: успешные компании отличает высокий уровень инноваций
Оказалось, что это не так. Да, успешные компании во многом были новаторами. Но не обязательно превосходили в этом своих оппонентов; а иногда даже отставали от них. Инновации сами по себе оказались не так важны. Гораздо важнее умение масштабировать инновации и сочетать новаторство с дисциплиной.

Миф: в нашем опасном мире нужно быть быстрым — ты или быстрый или мертвый
Быстрые решения и действия — это надежный способ быстро угробить компанию. В отличие от своих оппонентов успешные лидеры знали, когда надо быть быстрым, а когда нет.

Миф: глобальные изменения среды требуют глобальных перемен внутри
Успешные компании менялись гораздо меньше, чем их оппоненты. Они не считали, что на серьезные изменения снаружи обязательно нужно реагировать резкими преобразованиями внутри.

Миф: компании, достигшие больших успехов, были гораздо более удачливы
При аккуратном подсчете это не подтвердилось. И успешные компании, и их оппоненты были подвержены большому количество случайных событий, хороших и плохих. Ключевой вопрос в том, что компании делали со своей удачей.

Для успешных компаний из исследования потребовалось общее название. Так как эти компании добились более чем десятикратных результатов, авторы назвали их «10Xers», произносится «ten-EX-ers». В русском переводе получилось менее удачное «десятикратники».

Что отличает десятикратников от оппонентов

  1. Фанатичная дисциплина. Десятикратники демонстрируют экстремальную последовательность в своих действиях — соответствие ценностям, миссии, стандартам эффективности и методам. Они предельно сконцентрированы на достижении своих целей.
  2. Эмпирическая креативность. Десятикратники принимают решения, прежде всего, на основании прямых наблюдаемых доказательств, а не на мнении других людей и общепринятых взглядах. Когда собрано достаточно доказательств, они не боятся делать смелые шаги.
  3. Продуктивная паранойя. Десятикратники поддерживают повышенную бдительность, даже когда — особенно когда — всё идет хорошо. Они предполагают, что условия обернутся против них в самый неподходящий момент. Они превращают свои страхи и беспокойство в действия: подготовку, проработку альтернативных планов, создание больших запасов.

Десятикратники без жалоб принимают то, что они сталкиваются с неконтролируемыми силами, неожиданными событиями и ни в чем не могут быть уверенными на 100%; но тем не менее они полностью отрицают идею, что удача, хаос и другие внешние факторы определят их успех или провал.

Движущей силой такого поведения является желание создать нечто значимое. Главный вопрос: «Зачем вы здесь?» Лидеры-десятикратники могут быть яркими или безликими, притягательными или отталкивающими, звездными или неизвестными, абсолютными фриками или нормальными до мозга костей — ничто из этого не важно, если ими движет искреннее стремление достичь чего-либо помимо личной выгоды.

Как люди становятся десятикратниками? Однозначного паттерна нет. Семья, достаток, образование были у всех разными. Некоторые демонстрировали такие качества уже в юности, другие сначала ими не обладали и развивали их на протяжении длительного времени. Это не являлось объектом исследования, но ничто не мешает начать развивать в себе эти качества сейчас.

Неожиданные открытия

Фанатичная дисциплина — это не то же самое, что и жесткая регламентация, тотальный контроль, покорность власти, следование социальным рамкам или соответствие бюрократическим правилам. Настоящая дисциплина требует независимости ума и способности быть стойким и последовательным вопреки стадному инстинкту и социальному давлению. Фанатичная дисциплина часто заставляет быть нонконформистом.

Эмпирическая креативность дает десятикратинкам такой уровень уверенности, что со стороны он может казаться безрассудством. Прямое наблюдение в качестве основы для действий ограничивает их риски. Склонность к анализу не означает нерешительность. Десятикратники собирают эмпирические данные, чтобы делать смелые шаги.

Продуктивная паранойя запускает созидательную деятельность. Десятикратинки заранее готовятся к худшему сценарию, поэтому даже серьезное невезение не останавливает их развитие.


Другие посты по мотивам «Великих по собственному выбору»:

  1. фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя;
  2. 20-мильный марш;
  3. сначала пули, потом ядра;
  4. лидерство над линией смерти;
  5. рецепт.

Бонус: как умирают успешные компании.

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Все книги.

Что почитать — 4

Федор Овчинников строит суперэффективную пиццерию, круче Domino’s и Papa Johns.

«Манн, Иванов и Фербер» собрали все свои книги в дерево знаний.

Стажёр → дизайнер → ведущий дизайнер → арт-директор — карьерная лестинца дизайнера в Бюро.

«Помочь увидеть» — простое правило для формулирования своей цели на переговорах.

Алексей Рытов написал рецензию на книгу Why Work Sucks and How to Fix It, которая легла в основу бюрошного «Ресурса».

Максим Ильяхов пишет о пассивно-агрессивном поведении. Что с таким поведением делать — всё равно непонятно.

Проектирование, дизайн и текст

Говорить строго по делу и со знанием дела — уже достаточно, чтобы писать хорошо.

«Заранее спасибо» — это отстой.

Антон Шнайдер даёт свой алгоритм работы над логотипом.

Сергей Король восхищается отличным контент-маркетингом зубной пасты SPLAT.

«Кабинетный дизайн» VS «полевой дизайн» — Людвиг продолжает рассказ о схемах метро.

Техническое

Как правильно делать ниспадающее меню — переключаться мгновенно и исключить ложные срабатывания.

Тонкое подчёркивание ссылок с разрывами на буквах «р», «у» и других средствами CSS в блоге Евгения Степанищева.

Кнопки давно пора делать средствами чистого CSS.

Забавное

На каком вы месте по доходам в мире? Классная продающая страница благотворительного фонда.

Книги — 3

Прочитал «Great by choice» by Jim Collins and Hans Mortem

Книга продолжает 20-летнюю серию великолепных книг-исследований автора: «Построенные навечно», «От хорошего к великому» и «Как гибнут великие». Эта книга ещё лучше, а главное, ближе остальных к реальной жизни. Подробный пост.

Пока читал, манновцы успели её перевести.

Изучил «Образцы шрифтов» Яна Чихольда

Чихольд анализирует форму букв, разбирает плохие и хорошие шрифты, рекомендует как подборать шрифт к задаче и рассказывает историю развития шрифтов на примере ста красивейших иллюстраций.

Из предисловия автора:

Эта книга, являющаяся результатом многолетнего изучения шрифтовых форм, будет долго служить источником материала для шрифтовиков, графиков, литографов и художников других смежных областей. Отобранные для нее шрифты отвечают самым строгим критериям, поэтому хочется надеяться, что они выдержат суд грядущих десятилетий. В альбоме есть шрифты знаменитые и неизвестные, готовые для немедленного использования и те, что служат для вдохновения, шрифты для школяров и для мастеров. Они должны помочь развитию настоящей культуры шрифтов и их применения.

Оригинал издан больше 50 лет назад, но книга всё также актуальна. 60 страниц теории и 180 страниц красивейших примеров шрифтов — айпадик сразу виснет от такого изобилия. Ну и чёрт с ним! Бумажный вариант этой книги особенно приятно брать в руки, листать, изучать детали. Точно стоило того, чтобы привозить «Образцы шрифтов» на Бали.

Прочитал «Ритейл от первого лица» Евгения Бутмана

Просто книжка. Интересно про бизнес в Европе. Интересно про отношения с наемными руководителями. Но не мой типаж. У него все время война, а ради чего — молчит. В конечном счете, результат достойный, но сколько для этого пришлось делать «операций на сердце». Так не строится долгосрочный бизнес. Не по Коллинзу. Может быть, если бы автор не затевал сразу столько проектов, их не пришлось бы так часто спасать?

Прочитал «Слона на танцполе» Евгения Карасюка

Книга о 5 годах преобразований в Сбербанке с приходом Германа Грефа. Как внедряли идеологию lean и включали снижение веса в KPI менеджерам, как выносили большинство функций из отделений в бек-офис и увольняли 20 000 сотрудников, как готовили покупку Опеля и покупали Тройку. Читается легко, масштабы событий впечатляют, оптимизм в душе селят. Познакомиться с историей такой крупной компании, да ещё российской очень интересно. Из минусов: книга похожа на длинную журналистскую статью. Основные события рассказаны, фактами разбавлены, но все поверхностно, без анализа, без подробностей.

Ранее Ctrl + ↓