Оказывается, Озон родился как внутренний проект российской айти-компании «Рексофт». Идея сделать «российский Амазон» показалась хорошей и реализацию начали, не дожидаясь подходящего заказчика. Заказчика так и не нашли, зато нашли инвесторов.

Ещё узнал, что первые несколько лет Озон наполовину был контентовым проектом с редакцией в 15 человек. Редакция умудрилась поссориться сначала с айтишниками, а потом и со всем менеджментом. И в определенный момент была благополучно уволена в полном составе за противодействие развитию интернет-магазина. Всё-таки, интернет-проект должен быть либо про контент, либо про продажи. По-другому не бывает.

Дальше история развивалась как гонка технологий и объемов. Айтишники пытались быстрее дописать нужные модули для бэк-офиса и веб-витрины, а остальные пытались как-то справиться с объемом работы сейчас.

Эпизод с запуском новой формулы прогнозирования спроса и формирования заказов поставщикам:

Когда раздел прогнозирования закупок вчерне был готов, главный разработчик Александр Алехин демонстрировал его работу Владимиру Долгову. Для проверки работы модуля было решено сгенерировать один и тот же заказ у самого крупного поставщика по двум алгоритмам: по старому, который просто учитывал имеющиеся заказы, и по новой формуле. Разница оказалась огромной: старый алгоритм давал примерно тысячу книг, а новый — порядка восьми тысяч. Тогда Долгов сказал Алехину: «Если модуль работает правильно, тогда мы эти книги отгрузим. Но если в модуле ошибка, тогда у нас останется несколько тысяч лишних книг. Мы не будем вычитать у тебя из зарплаты. Ты эти книги просто заберешь к себе домой». Алехин подумал и решил сначала еще раз проверить работу модуля. Там оказалась ошибка, в результате чего данные завышались раза в четыре.

Большой факап:

В середине лета, на 6 июля 2007 года, был запланирован корпоративный праздник. На мероприятие собрали сотрудников всех подразделений и филиалов — более трехсот человек. Приехали люди из Твери, Санкт-Петербурга и Москвы, даже IT-отдел практически в полном составе приехал на загородный корпоратив.

Однако буквально за сутки до мероприятия Россия выиграла конкурс на право проведения зимней Олимпиады 2014 года в Сочи. Маркетологи не могли пропустить это событие, поэтому решили на три дня дать скидку в 20 процентов на все товары OZON.ru. По этому поводу в ночь на 6 июля была сделана тотальная рассылка под лозунгом «Россия выиграла!», которая ушла на 1 миллион 700 тысяч адресов клиентов магазина. Маркетологи свое дело сделали и довольные уехали на празднование дня рождения компании.

Утром 6 июля клиенты магазина, получив рассылку, ощутили двукратный эмоциональный подъем: во-первых, Россия выиграла, во-вторых, скидки в двадцать процентов. Невозможно было не поздравить Россию, проигнорировав такие скидки, — и народ ломанулся делать заказы.

...

Главная проблема заключалась в том, что в IT-отделе практически никого не было, кроме одного человека из начальства, который не поехал на празднование по семейным обстоятельствам, и одного специалиста, имевшего отношение к веб-витрине, который не поехал за город по болезни. Впрочем, спокойно поболеть ему не удалось — после обвала сигналов с витрины ему пришлось удаленным доступом заходить на серверы и пытаться в спешном порядке что-то делать, отключать какие-то сервисы, чтобы остановить этот снежный ком. Остальные специалисты в волнении бегали по лесу и пытались давать рекомендации по мобильной связи.

Короче, весело! Интересно также почитать про создание CRM-системы, организацию контакт-центра, развитие курьерской службы, оптимизацию склада. И всё это не где-то там, а в реальной российской компании, построенной с нуля. В компании, которой можно гордиться.

Резюме: читается легко и приятно, мне понравилось. А тем, кто имеет отношение к интернет-магазинам, ещё и немного полезно.

Издано в «Манн, Иванов и Фербер».

Из Фейнмана:

Я заметил отсутствие одной черты во всех науках самолетопоклонников. То, что я собираюсь сообщить, мы никогда прямо не обсуждаем, но надеемся, что вы все вынесли это из школы: вся история научных исследований наводит на эту мысль. Поэтому стоит назвать её сейчас со всей определённостью. Это научная честность, принцип научного мышления, соответствующий полнейшей честности, честности, доведённой до крайности. Например, если вы ставите эксперимент, вы должны сообщать обо всем, что, с вашей точки зрения, может сделать его несостоятельным. Сообщайте не только то, что подтверждает вашу правоту. Приведите все другие причины, которыми можно объяснить ваши результаты, все ваши сомнения, устранённые в ходе других экспериментов, и описания этих экспериментов, чтобы другие могли убедиться, что они действительно устранены.

Если вы подозреваете, что какие-то детали могут поставить под сомнение вашу интерпретацию, — приведите их. Если что-то кажется вам не правильным или предположительно не правильным, сделайте все, что в ваших силах, чтобы в этом разобраться. Если вы создали теорию и пропагандируете её, приводите все факты, которые с ней не согласуются так же, как и те, которые её подтверждают.

Весь наш опыт учит, что правду не скроешь. Другие экспериментаторы повторят ваш эксперимент и подтвердят или опровергнут ваши результаты. Явления природы будут соответствовать или противоречить вашей теории. И хотя вы, возможно, завоюете временную славу и создадите ажиотаж, вы не заработаете хорошей репутации как учёный, если не были максимально старательны в этом отношении. И вот эта честность, это старанье не обманывать самого себя и отсутствует большей частью в научных исследованиях самолетопоклонников.

Я хочу пожелать вам одной удачи — попасть в такое место, где вы сможете свободно исповедовать ту честность, о которой я говорил, и где ни необходимость упрочить своё положение в организации, ни соображения финансовой поддержки — ничто не заставит вас поступиться этой честностью. Да будет у вас эта свобода.

«Валл-и», «В поисках Немо», «История игрушек» — самые известные фильмы студии Pixar. Сегодня Pixar — одна из лучших анимационных студий, а в 1980-х годах компания занималась созданием компьютерной системы Image Computer и разработкой ПО для рендеринга «RenderMan». Правда, рынка для этих продуктов ещё не существовало, но он должен был вот-вот появиться..

Анимационное подразделение тогда состояло всего из нескольких человек. Их задачей было создание демороликов для Image Computer и RenderMan. Они мечтали когда-нибудь выпустить настоящий полнометражный фильм, полностью созданный с помощью компьютерной анимации, но в то время это было просто невозможно! Поколение компьютеров на базе процессоров Intel 80286 сменялось новейшим Intel 80386, объем памяти дорос до нескольких мегабайт... О каких фильмах вообще могла идти речь при таком уровне развития технологий?

1986: Luxo Jr.

Первый короткометражный фильм студия подготовила специально для конференции по компьютерной графике SIGGRAPH. Когда загорелся свет, фильму Luxo Jr. аплодировали стоя примерно 60 000 участников. Общий уровень развития трехмерной анимации был примерно на уровне «танцующих квадратиков». На их фоне фильм Pixar действительно впечатлял! Это был первый компьютерный фильм во время просмотра которого люди совершенно забывали, как он сделан. Это событие стало первой маленькой победой для студии Pixar и принесло ей известность.

1987: Red’s Dream

Продажи Image Computer и RenderMan шли с трудом, денег было мало, но Pixar продолжала эксперименты с анимацией. В 1987 году был представлен второй короткометражный фильм студии Pixar — Red’s Dream.

Это фильм о мечтах несчастного одноколесного велосипеда из отдела уцененных товаров. Режиссер смог удержаться от хэппи-энда, и фильм получился очень эмоциональным. Pixar снова получила массу восторженных отзывов.

1988: Tin Toy

Третий фильм принес студии Оскар за лучший короткометражный анимационный фильм. Не понятно, почему Оскар дали именно за него, но не важно. Этот Оскар открыл студии Pixar двери в мир большого кино.

Дальше направление развития студии стало постепенно меняться в сторону цифровой анимации. Компьютерные системы Image Computer так и не взлетели, и 1990 году компьютерное подразделение было продано. Следом были закрыты все направления, кроме цифровой анимации для телерекламы и разработки RenderMan. Внезапно анимация оказалась единственным доходным направлением Pixar.

Ещё через несколько лет анимационная команда Pixar смогла достаточно отточить мастерство, чтобы замахнуться на мечту. В 1995 году Pixar и Disney выпустили «Историю игрушек» — первый полнометражный фильм, полностью созданный с помощью трехмерной компьютерной графики. Первый — и сразу же самый кассовый фильм года! Это определило дальнейший путь компании.

Вот так эксперименты с анимацией и маленькие достижения на этом пути помогли превратить компьютерную компанию Pixar в анимационную студию Pixar.

По мотивам «Мелких ставок» Питера Симса и «Магии Pixar» Дэвида Прайса.

Не просто прочитать книгу, а сделать пометки рядом со всем интересным.

Не просто сделать пометки, а составить конспект «для себя в будущем».

Не просто составить конспект, а довести его до нормального состояния и опубликовать.

Не просто опубликовать конспект, а выделить и описать интересные идеи в отдельных постах.

Не просто описать идеи, а пропустить их через себя и сделать максимально понятными и полезными.

Лучшие книги дают идеи для размышлений и постов на год. Идеи могут зреть в голове и в черновиках месяцами: применяться к реальности, обрастать примерами и контрпримерами. Выделять полезное нужно из каждой книги, писать хоть какой-то конспект можно для половины, переводить в посты и доводить до публикации — только некоторые. Тогда это занимает вполне разумное количество времени.

Я пока не знаю способа превращать прочитанное в осмысленное лучше.

Одно из самых интересных событий во время работы на проект в Принстоне — встречи с великими людьми. До этого я никогда не встречал великих людей в большом количестве. Существовал консультативный комитет, который должен был способствовать нашему продвижению и помочь в конце концов решить, каким способом разделить уран. В этом комитете были такие люди, как Комптон и Толмен, и Смит, и Ури, и Раби и в довершение всего Оппенгеймер. Я принимал участие в заседаниях, поскольку понимал теорию того, как идёт процесс разделения изотопов, так что многие задавали мне вопросы, и мы обо всем этом беседовали. Обычно при таких обсуждениях кто-нибудь делал какое-то утверждение. Тогда Комптон, например, выдвигал противоположную точку зрения. Как правило, он говорил, что то-то и то-то будет протекать так-то и так-то, и был совершенно прав. Кто-то ещё заявлял: ну что ж, может, и так, но существует и другая возможность, поэтому нужно рассмотреть такой-то вариант.

В результате все сидевшие за круглым столом были не согласны друг с другом. Я удивлялся и огорчался, что Комптон не повторяет своих утверждений и не настаивает на них. Наконец, Толмен, который был председателем, изрекал: «Итак, выслушав все аргументы, я полагаю, следует принять, что аргумент Комптона — наилучший, а теперь нам пора двинуться дальше».

Меня поражало, что комитет способен обсуждать такое множество идей, причём каждый представляет какую-то свою грань, и в то же время помнит, что сказали другие. В итоге принимается решение о том, чья идея наилучшая, — все обсуждение суммируется без повторения каждого пункта по три раза. Это были действительно великие люди.

Цитата из «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!»

Нет ничего важнее воспитания детей.
Нет ничего важнее воспитания сотрудников.

Ведущая роль в воспитании и обучении детей принадлежит матери.
Ведущая роль в воспитании и обучении сотрудников принадлежит руководителю.

Прежде чем воспитывать детей, нужно сначала воспитать родителей.
Прежде чем воспитывать сотрудников, нужно сначала воспитать руководителей.

Руководителям

Учитесь у своего ребенка.
Учитесь у своего сотрудника.

Не прерывайте воспитание своего ребенка.
Не прерывайте воспитание своего сотрудника.

Пусть ваш ребенок будет лучше вас.
Пусть ваш сотрудник будет лучше вас.

XXI век будут строить те, кто доверяет другим.

Почаще берите ребенка на руки.
Почаще встречайтесь с сотрудником один на один.

Предоставьте ребенку наблюдательный пост.
Дайте сотруднику возможность наблюдать за работой руководителей.

Дайте своему ребенку карандаши как можно раньше.
Дайте своему сотруднику участвовать в принятии решений как можно раньше.

Присутствие бабушки и дедушки создает хороший стимул для развития ребенка.
Присутствие топ-менеджеров создает хороший стимул для развития сотрудников.

Мотивация

Нервозность родителей заразна.
Нервозность руководителей заразна.

Злоба и зависть у ребенка — это выражение бессилия.
Злоба и зависть у сотрудника — это выражение бессилия.

Не высмеивайте своего ребенка в присутствии других.
Не критикуйте своего сотрудника в присутствии других.

Ребенка лучше похвалить, чем отругать.
Сотрудника лучше похвалить, чем отругать.

Успехи в одном деле дают уверенность в других делах.

Главное — окружение, а не гены.

Обучение и развитие

Каждый ребенок может учиться хорошо — все зависит от метода обучения.
Каждый сотрудник может учиться хорошо — все зависит от метода обучения.

Ребенок запоминает только то, что ему интересно.
Сотрудник запоминает только то, что ему интересно.

Общение детей между собой надо поощрять.
Общение сотрудников между собой надо поощрять.

Ссоры развивают у ребенка навыки общения.
Конфликты развивают у сотрудника навыки общения.

По мотивам книжки «После трех уже поздно». Честно говоря, я просто в восторге от неё. Автор — Масару Ибуки — сооснователь корпорации Sony.

Есть люди, которые строят свою жизнь и работу от поставленных задач. Мысль идет примерно так: «Надо решить такую задачу. Надо — делаем. Не надо — не делаем». Назовем их условно «решатели».

Если оставить решателя в покое, он будет делать текущие задачи, пока они не закончатся, а потом займется чем-нибудь другим.

Если прийти к решателю и сказать: «А ещё можно сделать вот такую штуку!» — это поставит его в тупик: «Так надо делать или не надо?» Чтобы функционировать, решателю важна четкая постановка задачи.

Есть люди, которые строят свою жизнь и работу от идей. Они сами придумывают себе приключения новые задачи даже там, где их раньше не было. Мысль идет примерно так: «Есть идея сделать вот такую штуку. Интересно — делаем. Не интересно — не делаем». Назовем их условно «созидатели».

Если оставить созидателя в покое, он всё сделает, потом переделает как лучше, а дальше придумает себе ещё кучу задач, потому что ему это интересно. Это чисто внутренняя мотивация.

Если прийти к созидателю и сказать: «Надо сделать вот так» — это поставит его в тупик: «Кому надо? Зачем? Почему именно так?» Чтобы функционировать, созидателю важно самому прийти именно к такой постановке задачи.

Доминирующий тип мышления человека проявляется практически сразу. Решателям лучше ставить задачи, созидателям лучше продавать идеи. Наоборот — не работает.