38 заметок с тегом

книги

Позднее Ctrl + ↑

Как умирают успешные компании

Контрольные точки на пути к смерти:

  1. надменность, рожденная успехом;
  2. неконтролируемое желание роста;
  3. отрицание рисков;
  4. судорожные попытки выкарабкаться;
  5. капитуляция или смерть.

Признаки 1 этапа: надменность, рожденная успехом

Достигнутый успех растлевает компанию. Лидеры теряют самодисциплину и принимают неверные решения. Ранее набранный момент ещё тянет компанию вперед, но будущее падение уже предрешено.

  • Успех воспринимается как заслуженный результат, а вклад случайности занижается: «Это мы умные, везение здесь ни при чем!»
  • «Мы успешны, потому что делаем вот так» вместо «Мы успешны, потому что понимаем, почему мы делаем вот так, и при каких обстоятельствах оно перестанет так хорошо работать.»
  • Отказ от такого же интенсивного обучения, как в начале своего пути. Особенно касается руководителей.
  • Руководство забивает на основы своего бизнеса, увлекаясь побочными проектами.

Признаки 2 этапа: неконтролируемое желание роста

Больше масштаб, быстрее рост, громче шум. Расширение на рынки, где компания уже не может быть лучшей. Скорость роста превышает скорость поиска правильных людей.

  • Замена цели «быть лучше» на «быть больше».
  • Непродуманные резкие шаги. Это соответствует нашим ценностям? Мы можем стать лучшими и в этом? Это усиливает основной бизнес? Хотя бы один ответ «нет» — значит уже не то.
  • Снижение доли правильных людей на ключевых позициях.
  • Легкие деньги размывают культуру разумного подхода к затратам. Рост расходов компенсируется ростом цен, а не контролем расходов.
  • Система бюрократических правил подменяет этику свободы и ответственности. Люди больше думают в терминах должностей, а не зон ответственности.
  • Проблемы с преемственностью власти. Неспособность найти нового лидера внутри компании и/или неудачный выбор преемника.
  • Личные интересы ставятся выше интересов компании, а краткосрочные результаты становятся важнее долгосрочных.

Признаки 3 этапа: отрицание рисков

Появляются «первые звоночки» серьезных проблем, хотя со стороны всё выглядит так же блестяще.

  • Негативные данные игнорируются или чем-нибудь обосновываются. Негативные данные не воспринимаются как подвод предположить, что в компании что-то идет не так.
  • Большие ставки на непроверенные на практике вещи (проекты, решения). Или даже на вещи, противоречащие практическому опыту и фактам.
  • Лидер принимает решение, которое (если не повезет) может убить компанию, в ситуации, когда нет прямых доказательств, что это сработает.
  • Качество и количество диалогов и споров снижается. Система командного управления скатывается либо в диктатуру, либо во всеобщий похуизм.
  • В неудачах винят внешние факторы, вместо того, чтобы принимать ответственность на себя.
  • Судорожные реорганизации. Основной мотив — политика и интриги, а не объективная необходимость.
  • Отрыв руководства от реальной жизни. Статусные вещи, отдельный офис, все дела.

Признаки 4 этапа: судорожные попытки выкарабкаться

Компания показывает большие убытки. Только здесь упадок становится очевиден для всех. Руководство пытается найти «серебряную пулю».

  • Попытки быстро решить проблемы одним шагом: новая стратегия, новый продукт, новый лидер, слияние. Обычно это превращается в серию таких попыток, потому что ни один такой шаг сам по себе уже не способен ничего изменить.
  • Новый очень харизматичный и/или привлеченный снаружи лидер.
  • Объявляется революция в компании. С завтрашнего дня всё будет по-другому!
  • Слова, а не результаты. Ничего, что продажи падают. С новой стратегией уже очень скоро продажи взлетят до небес.
  • Быстрые шаги приносят быструю отдачу, которая быстро заканчивается и продажи падают ещё ниже. И так раз за разом.
  • Смятение и цинизм среди сотрудников.
  • Бесконечные реструктуризации и прожекты съедают все запасы.

Признаки 5 этапа: капитуляция или смерть

Компания банкротится или поглощается.

По мотивам книги «How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In» Джима Коллинза (автора «От хорошего к великому» и «Построенные навечно»). Основано на глубоком исследовании компаний A&P, Addressograph, Ames Department Stores, Bank of America, Circuit City, Hewlett-Packard, Merck, Motorola, Rubbermaid, Scott Paper и Zenith. На русском книгу издаст издали «Манн, Иванов и Фербер».

Автор оптимист и утверждает, что возврат к успеху возможен с любого этапа (кроме последнего). Рекомендую всем руководителям перечитывать хотя бы раз в год.

Эта книга в библиотеке. Библиотека. Все книги.

Как сделать хорошую презентацию

Чтобы сделать хорошую презентацию, нужно превратить её из доклада в интересную историю, сконцентрироваться на значимости проблемы и только тогда предлагать решение. Главное, чтобы презентация не была скучной. И ещё, подготовка хорошей презентации вряд ли займет меньше 90 рабочих часов.

Хорошая презентация может выглядет так:

Расскажите историю

Практически единственный способ удержать внимание людей — это рассказать им историю. История должна иметь начало, середину и конец. Если история будет без начала или без конца, получится плохая история и плохая презентация.

Начинайте планирование презентации с того, как бы её можно было интересно рассказать. Вообще относитесь к презентации больше как к сценарию небольшой постановки.

Если какая-то часть презентации не укладывается в историю, уберите эту часть совсем. Либо придумайте более подходящую историю.

Определите ключевую идею презентации

Если бы вы хотели, чтобы ваш слушатель вынес из презентации только одну идею, то что это за идея? Фокусируйтесь на продаже выгод, стоящих за продуктом.

Донесите до слушателя эту идею маскимально ясно, повторите её как минимум дважды за время разговора или выступления. Исключите пустые слова и профессиональный жаргон, чтобы улучшить ясность вашего сообщения.

Подберите 3 дополнительных аргумента

Создайте список из ключевых пунктов, которые вы хотите сообщить своей аудитории, касающихся вашего продукта, услуги, компании или инициативы.

Структурируйте этот список до тех пор, пока ключевых пунктов не останется три штуки. Это будет основа и план вашего выступления.

Для каждого из трех ключевых пунктов подготовьте риторические приемы, усиливающие воздействие. Это могут быть личные истории, факты, примеры, аналогии, метафоры, свидетельства третьих сторон.

Сформулируйте свои идеи как заголовки в стиле твиттера

Самые эффективные заголовки кратки (максимум 140 символов), конкретны и предлагают выгоду.

Помните, что ваш заголовок — это сообщение, которое предлагает вашей аудитории видение лучшего будущего. Это не про вас. Это — про них.

Заголовки должны быть такими, чтобы слушатели говорили ими со своими друзьями, а журналисты и блоггеры использовали их в своих статьях.

Предложите позиционирование

Любой человек в своей голове раскладывает всё по категориям и определяет место вещей в этих категориях. Помогите ему — предложите ему своё видение подходящих категорий и места вашего продукта в них.

Заставьте аудиторию почувствовать свою «боль»

Потратьте значительное время на подробное описание проблемы. Сделайте её осязаемой. Слушатель должен ощутить, насколько это серьезная проблема лично для него. Только так он станет заинтересован в вашем решении.

Представьте общего врага

Всегда раскрывайте проблему, прежде чем начать говорить о решении. Это можно сделать при помощи яркой картинки, изображающей болевые точки ваших потребителей.

Ещё лучше, если враг будет персонализирован — какой-то предмет, продукт, символ, бренд, персонаж.

Представьте героя

Как только вы определили врага — болевую точку ваших потребителей, опишите ясным языком, как ваша компания, продукт или услуга могут излечить эту боль.

Не стесняйтесь проявлять своё отношение и эмоции по отношению к герою — заражайте людей своим энтузиазмом.

Оживите презентацию

  • Пишите эффектные и убедительные заголовки
  • Проявляйте свою страсть к объекту презентации в словах
  • Подавайте материал тройками объектов — 3 новости, 3 этапа, 3 главных особенности...
  • Используйте метафоры и аналогии
  • Проводите демонстрации
  • Привлекайте к выступлению партнеров
  • Приводите свидетельства клиентов и третьих сторон
  • Делайте вставки видеоклипов
  • Используйте реквизит

Сделайте слайды легкими для восприятия

Избегайте списков с пунктами. Такие списки приемлемы на страницах, которые должны быть прочитаны, — книг, документов, писем. Они действительно хорошо организуют текст. Но в презентациях лучше использовать изображения.

Правило: один слайд — одна тема (+ фотография или картинка).

Учитесь создавать эстетичные слайды. Не нужно быть великим художником, чтоб насытить слайды графикой.

Сделайте цифры понятными и убедительными

Используйте данные для поддержки главной темы вашего выступления. При этом тщательно отбирайте те цифры, которые хотите представить. Цифр должно быть не очень много.

Сделайте ваши данные конкретными, значимыми и поместите их в такой контекст, чтобы слушатели смогли их примерить на себя. Используйте аналогии, чтобы сделать цифры более наглядными.

Если цифры не получается сделать понятными с первого взгляда, уберите их совсем.

Используйте живые слова

Избегайте пустых слов, модных словечек и жаргона. Любая фраза, похожая на маркетинговый штамп, должна быть убита. Редактируйте, редактируйте и ещё раз редактируйте.

Наслаждайтесь своими словами. Выражайте свой энтузиазм по отношению к вашему продукту при помощи описательных дополнений. «Иконки в Macintosh выглядят настолько вкусно, что их хочется лизнуть» — Стив Джобс может так говорить, потому что уверен в своих продуктах.

Соблюдайте правило десяти минут

Давайте мозгам ваших слушателей отдохнуть с помощью видеороликов, смены действующих лиц на сцене и т. д. Мозг любит разнообразие.

Поделитесь сценой

В момент выпуска нового продукта или услуги убедитесь, что у вас уже есть потребители, которые его протестировали и могут о нем рассказать. Обзоры в прессе также достаточно полезны. особенно в изданиях с высокой репутацией и популярных блогах.

Вставьте свидетельства потребителей в вашу презентацию. Самый простой способ — снять на камеру потребителя, говорящего о вашем продукте, и отредактировать запись так, чтобы она не превышала по длительности двух минут.

Публично благодарите работников, партнеров и потребителей. И делайте это часто.

Включите в свое выступление демонстрацию

Разрабатывайте демонстрацию продукта уже на стадии планирования выступления. Демонстрация должна быть короткой, нацеленной и значимой. Если вы можете привлечь к демонстрации человека из вашей команды, сделайте это.

Верьте в свою демонстрацию. Если ваш продукт имеет хоть какую-то развлекательную ценность, используйте это — проведите демонстрацию весело.

Представьте что-нибудь для каждого типа слушателей в вашей аудитории: визуалов, аудиалов, кинестетиков.

Улучшайте и репетируйте

Учитесь выступать со сцены

Обратите внимание на язык вашего тела. Сохраняйте визуальный контакт, открытую позу и используйте жестикуляцию. Не бойтесь задействовать руки. Исследования показывают, что жесты отражают процесс мышления и вызывают у слушателей доверие к оратору.

Меняйте манеру речи при помощи модуляции голоса, изменения её громкости и темпа. Дайте «дыхание» вашему тексту. Делайте паузы. Это лучший способ придания тексту драматизма.

Записывайте сами себя. Изучайте язык своего тела, слушайте свой голос. Наблюдение за своими записями — прекрасный способ улучшения навыков выступления.

Добейтесь непринужденности

Тренируйтесь, тренируйтесь и ещё раз тренируйтесь. Не принимайте ничего как само собой разумеющееся. Проверьте каждый слайд, каждую демонстрацию, каждое ключевое сообщение. Вы должны точно знать, что вы хотите сказать, когда вы это скажите и как будете это говорить.

Записывайте свои выступления. Потратьте пару сотен баксов на простейшую камеру и записывайте сами себя. Не надо записывать все выступление от начала до конца. Первые пять минут дадут вам кучу информации. Ищите отвлекающие жесты, неправильный язык тела и неправильности речи — особенно слова-паразиты. Обязательно постарайтесь привлечь кого-нибудь к просмотру записей.

Используйте «метод корзин» для подготовки к сложным вопросам. Вы увидите, что большинство вопросов попадают в одну их семи категорий — поэтому вам достаточно заранее выделить их и подготовить по одному развернутому ответу на каждую тему.

Отбросьте сценарий

Не читайте заметки. Исключение — особые случаи, когда нужно точно воспроизвести какой-то процесс, например во время демонстрации.

Когда вы вынуждены читать заметки, не пишите ничего, кроме трех-четырех пунктов крупным шрифтом, на одной карточке. Сделайте отдельную карточку для каждого слайда. Если вы используете заметки для оратора в программе для подготовки презентаций, ограничьтесь тремя или четырьмя пунктам на слайд. А ещё лучше — одним.

Используйте изображение на слайде в качестве подсказки для ключевой темы, связанной с данным слайдом. Один слайд — одна тема.

Получайте удовольствие

Рассматривайте свое выступление как инфотейнмент. Ваша аудитория хочет и научиться чему-то, и развлечься. Наслаждайтесь сами своим выступлением. Это — шоу!

Никогда не извиняйтесь. Вы ничего не приобретете, если привлечете внимание к проблеме. Если возникнет проблема, признайте её существование, улыбнитесь и двигайтесь дальше. Если это не было очевидно ни для кого, кроме вас, не привлекайте внимания к этому.

Измените свою «точку отсчета». Если что-то не идет точно так, как планировалось, это не становится неправильным до тех пор, пока вы сами не позволите выступлению «сойти с рельсов». Удерживайте в сознании общую картину и наслаждайтесь общением с аудиторией.

Базовая структура презентации

Вступление (~10% внимания и времени) — кто вы и почему именно вы сейчас здесь обо всем этом будете говорить

Проблема (~60% внимания и времени) — аудитория должна понять и прочувствовать проблему для себя

Решение (~25% внимания и времени)

Часть 1

  • Подпроблема
  • Решение
  • Доказательство

Часть 2

  • Подпроблема
  • Решение
  • Доказательство

Часть 3

  • Подпроблема
  • Решение
  • Доказательство

Завершение (~5% внимания и времени)

  • Резюме: 3-4 пункта, начиная с проблемы (кто борется с кем и за что)
  • Призыв к действию
  • Во имя чего

Это не единственная возможная структура презентации, но с такой структурой, скорее всего, получится неплохо.

Чек-лист для проверки сделанной презентации

О чем речь?

  • В чем цель, что мы хотим от людей?
  • В чем главная мысль?
  • Какие мысли поддерживают ее?
  • Какие ценности на кону? Что им нужно?
  • В чем проблема?

В чем наша проблема / антитезис / враг?

  • В чем проблема аудитории?
  • Проблема конкретна, осязаема?
  • В чем наши недостатки? Выбор реален?
  • Чего не хватает?

Введение—Проблема—Решение—Завершение?

  • Решение убедительно?
  • Завершение: Резюме, Действие, Ценности?
  • Что можно выкинуть?

И ещё

Сценарий презентации пишется с завершения.

Приступая к подготовке презентации, не включайте компьютер. Доска, бумага, майндмэпы.

Каждая презентация — это шоу! Иначе зачем презентация? Просто пошлите письмо.

Режьте лишнее смелее. Если что-то не ложится в структуру — выкидывайте!

Материалы по теме

Я начинал с книги Кармина Галло «iПрезентация: уроки убеждения от лидера Apple Стива Джобса». Также произвела впечатление презентация про PowerPoint.

Стоит посмотреть лучшие выступления и сам формат конференций TED, можно взглянуть на лучшие презентации на сайте SlideShare.

Неплохо раскрыл тему Максим Ильяхов: не делайте презентации. А если делаете — начинайте со структуры.

Реальное погружение в тему пошло после ЖЖ Алексея Каптерева, его книги и семинаров.

Очень-очень пригодится информационный стиль.

Больше всего дала работа над презентациями с Алексеем Бурбой. Вот что у нас получилось. А потом ещё.

P.S. Добавляйте в комменты примеры хороших презентаций.

 4 комментария    2852   2012   знания   книги

«Человек, который принял жену за шляпу» Оливера Сакса

Нарезка одной главы:

С миссис С., интеллигентной шестидесятилетней женщиной, случился обширный инсульт, затронувший внутренние и задние отделы правого полушария мозга. Важно заметить, что ее умственные способности и чувство юмора при этом совершенно не пострадали.

Время от времени миссис С. жалуется, что сестры забывают поставить на ее поднос десерт или кофе. Когда они отвечают, что и то и другое на подносе слева, она не понимает и налево не смотрит. Если мягко повернуть ее голову, так чтобы десерт попал в правую, сохранившуюся половину зрительного поля, она восклицает: «Ах, вот он где! Да откуда же он тут взялся?!»

Миссис С. бесповоротно утратила идею «левой стороны» — как в отношении мира, так и в отношении своего собственного тела. Иногда она ворчит, что ей дают слишком маленькие порции, но это происходит оттого, что она берет пищу только с правой половины тарелки. Ей и в голову не приходит, что у тарелки имеется левая половина. Решив привести в порядок внешность, она красит губы и пудрится тоже только справа, а к левой стороне лица вообще не притрагивается. Помочь ей тут практически невозможно, поскольку никак не удается привлечь ее внимание к нужному месту. Умом она, конечно, понимает, что что-то не в порядке, и порой даже смеется над этим, но непосредственного знания у нее нет.

На помощь ей приходят интеллект и дедукция. Она выработала различные стратегии, позволяющие действовать в обход дефекта. Не имея возможности смотреть и поворачиваться влево, она разворачивается вправо. Для этого она заказала вращающееся креслокаталку и теперь, не обнаружив чегонибудь на положенном месте, крутится по часовой стрелке до тех пор, пока искомое не окажется в поле зрения. Так она легко справляется с неуловимым десертом. Если ей кажется, что на тарелке не хватает еды, она тоже начинает вертеться вправо. Доехав по кругу до недостающей половины, она съедает ее, точнее, половину этого количества, и таким образом утоляет голод. Если миссис С. все еще голодна или если у нее есть время обдумать ситуацию, она догадывается, что поймала только половину ускользнувшей от нее половины; в этом случае она совершает еще один оборот, находит оставшуюся четверть и опять рассекает ее надвое.

С удовольствием привожу четкие и выразительные формулировки редактора этого сборника Марселя Мезулама:

Если игнорирование принимает особо тяжелые формы, пациент ведет себя таким образом, словно половина его вселенной внезапно перестала существовать в какой бы то ни было осмысленной форме… Пациенты, упускающие часть зрительного поля, действуют не просто так, словно в левой области пространства ничего не происходит, но как будто там в принципе не может случиться ничего хоть маломальски важного.

Нарезка другой главы:

Стивен Д., двадцати двух лет, студент-медик, наркоман (кокаин, PCP, амфетамины). Однажды ночью — яркий сон: он — собака в бесконечно богатом, «говорящем» мире запахов. («Счастливый дух воды, отважный запах камня»). Проснувшись, обнаруживает себя именно в этом мире («Словно все вокруг раньше было чернобелым — и вдруг стало цветным»).

У него и в самом деле обострилось цветное зрение («Десятки оттенков коричневого там, где раньше был один. Мои книги в кожаных переплетах — каждая стала своего особого цвета, не спутаешь, а ведь были все одинаковые»). Усилилось также образное восприятие и зрительная память («Никогда не умел рисовать, ничего не мог представить в уме. Теперь — словно волшебный фонарь в голове. Воображаемый объект проецирую на бумагу как на экран и просто обрисовываю контуры. Вдруг научился делать точные анатомические рисунки»). Но главное — запахи, которые изменили весь мир («Мне снилось, что я собака, — обонятельный сон, — и я проснулся в пахучем, душистом мире. Все другие чувства, пусть обостренные, ничто перед чутьем»). Он дрожал, почти высунув язык; в нем проснулось странное чувство возвращения в полузабытый, давно оставленный мир.

— Я забежал в парфюмерную лавку, — продолжал он свой рассказ. — Никогда раньше запахов не различал, а тут мгновенно узнавал все. Каждый из них уникален, в каждом — свой характер, своя история, целая вселенная. Оказалось, что он чуял всех своих знакомых:

— В клинике я обнюхивал все пособачьи, и стоило мне потянуть носом воздух, как я не глядя узнавал два десятка пациентов, находившихся в помещении. У каждого — своя обонятельная физиономия, свое составленное из запахов лицо, гораздо более живое, волнующее, дурманящее, чем обычные видимые лица. Ему удавалось, как собаке, учуять даже эмоции — страх, удовлетворение, сексуальное возбуждение… Всякая улица, всякий магазин обладали своим ароматом — по запахам он мог вслепую безошибочно ориентироваться в Нью-Йорке.

Его постоянно тянуло все трогать и обнюхивать («Только на ощупь и на нюх вещи понастоящему реальны»), но на людях приходилось сдерживаться. Эротические запахи кружили ему голову, но не более, чем все остальные — например, ароматы еды. Обонятельное наслаждение ощущалось так же остро, как и отвращение, однако не в удовольствиях было дело. Он открывал новую эстетику, новую систему ценностей, новый смысл.

— Это был мир бесконечной конкретности, мир непосредственно данного, — продолжал он. — Я с головой погружался в океан реальности. Он всегда ценил в себе интеллект и был склонен к умозрительным рассуждениям, — теперь же любая мысль и категория казались ему слишком вычурными и надуманными по сравнению с неотразимой непосредственностью ощущений.

Через три недели все внезапно прошло. Ушли запахи, все чувства вернулись к норме. Со смесью облегчения и горечи Стивен возвратился в старый невзрачный мир выцветших переживаний, умозрений, абстракций.

— Я опять такой, как раньше, — сказал он. — Это хорошо, конечно, но есть ощущение огромной утраты. Теперь понятно, чем мы жертвуем во имя цивилизации, от чего нужно отказаться, чтобы стать человеком.

Оливер Сакс — невролог, пишет о своих пациентах, об их болезнях, о том, как функционирует их мозг, заодно наводя на мысли о том, как функционирует наш.

Например, про человека, который не способен воспринимать целостные визуальные образы. Для него весь мир — это набор слабо связанных абстрактных деталей.

Или про пациента, который за минуту забывает все, произошедшее с ним только что. Он помнит свое прошлое до 19 лет, и даже считает это время настоящим, но в реальности прошло еще 30 лет, которые ему не доступны. Если показать ему зеркало, у него наступает шок, потому что там 50-летний мужик вместо молодого него... Но уже через минуту он забывает и это.

И еще много примеров людей, которые думают и чувствуют числами, обладают абсолютной памятью, видят сны из прошлого... Безумно интересно!

 213   2011   книги

«Финансист», «Титан», «Стоик» — «Трилогия желания» Теодора Драйзера

Спекуляции, манипулирование рынком, городские железные дороги, акции, облигации, городское казначейство, финансовые махинации, онкольные ссуды, биржевая паника, банкротство, суд, тюрьма, снова паника, капитал, монополии, тресты, концессии, концессии, концессии, строительные подряды, вывод активов, ущемление прав миноритарных акционеров, подкуп чиновников, шантаж, черные избирательные технологии, подтасковка результатов выборов, власть, пресса, манипуляция общественным мнением, высшее общество, аристократия, женщины и мораль. США, вторая половина 19 века. Капитализм как он есть.

Отповедь финансистам Чикаго:

Добрый вечер, джентельмены, — произнес он, направляясь к стулу, на который ему указал мистер Арнил. — Недурная погодка для совещания. Мне ещё никогда не доводилось видеть такого количества соломенных шляп на чьих-либо похоронах. Насколько я понимаю, сегодня вы собрались здесь, чтобы похоронить меня. Да, я могу погасить свои ссуды, однаком не советую ни вам, ни кому-либо из присутствующих требовать, чтобы я их сейчас погасил. — В голосе его, невзирая на беспечный тон, каким сказаны были эти слова, прозвучали угрожающие нотки — я знаю, зачем созвано это совещание. Все эти джентельмены, которые сидят, словно воды в рот набрав, — просто пешки в ваших руках, мистер Хэнд, и в ваших, мистер Арнил, мистер Шайхарт и мистер Мэррил. Я знаю, как вы спекулировали на акциях «Американской спички» и сколько вы на этом потеряли. А теперь, чтобы спасти себя от дальнейших потерь, вы решили принести меня в жертву. Так вот, имейте в виду, — тут Каупервуд поднялся, и его статная фигура теперь возвышалась над всеми, — вам это не удастся. Я не стану таскать для вас каштаны из огня, и сколько бы вы ни созывали своих приспешников на совещания, вам меня к этому не принудить. Хотите знать, что делать? Я вам скажу. Закройте завтра с утра чикагскую биржу и держите её под замком в течение нескольких дней. Предоставьте Хэлла и Стэкпола их судьбе или поддержите их, у вас четверых хватит на это средств. А нет, так хватит у ваших банков. Но если завтра хоть одна из взятых мною ссуд будет востребована, прежде чем я пожелаю оплатить её, я выпотрошу все банки в Чикаго. Вот тогда у вас действительно будет паника, такая, какая вам и не снилась. Всего наилучшего, джентльмены.

Подкуп:

Господин губернатор, я пришел сюда, чтобы подкупить вас, если мне это удастся. Я не разделяю ваших идеалов. Я не верю, что в конечном счете от них может быть какой-нибудь прок. Вероятно, есть ещё много такого, во что вы верите, а я нет. А жизнь, быть может, и совсем не похожа на то, как вы или я её понимаем. Независимо от этого, вы вызываете во мне гораздо больше симпатии, чем большинство людей. Я готов одолжить вам сто тысяч долларов, так-как знаю, что вы сейчас в этом нуждаетесь, или двести, триста, четыреста тысяч — сколько потребуется. Вам нет нужны возвращать мне эти деньги, но, если хотите, можете и возвратить. Как вам будет угодно. В портфеле, который судья Дикеншитс оставил вчера в вашем сейфе, лежит триста тысяч долларов наличными деньгами. У Дикеншитса не хватило духу сказать вам об этом. Подпишите законопроект и дайте мне возможность одолеть моих врагов, которые мечтают сейчас одолеть меня. В дальнейшем я буду поддерживать вас всеми имеющимися в моем распоряжении средствами — и деньгами и влиянием — в любой политической компании, в которой вы захотите принять участие, будь то выборы в сенат штата или в американский конгресс.

Захват газовых предприятий:

Больше всего привлекали Каупервуда газовые предприятия Чикаго: тут представлялась возможность захватить исподтишка великолепный источник наживы — завладеть никем ещё не занятой областью и установить там своё безраздельное господство. Получив концессию, — каким путем, читатель догадается сам, — он мог предстать перед местными газопромышленниками и потребовать капитуляции и раздела награбленного. В то время освещение города находилось в руках трех газовых компаний. Каждая из них обслуживала свой район или, как говорили в Чикаго, «сторону» — Южную, Западную и Северную. Сначала Каупервуд намеревался скупить акции всех трех компаний и слить их в одну. Он пологал, что предложив за акции втрое или даже вчетверо больше, чем они стоили по курсу, он сумеет завладеть контрольными пакетами. А затем, после объединения компаний, можно будет выпустить новые акции на огромную сумму, расплатиться с кредиторами и, сняв богатый урожай, остаться самому во главе дела.

Организация дела:

Он положил себе за правило: обеспечивать себе в любой акционерной компании, которую он возглавлял, по меньшей мере пятьдесят один процент акций и вдобавок пятьдесят один процент акций разных дочерних предприятий, которые он всегда учреждал и которыми управлял через подставных лиц. Так, например, для электрификации задуманной линии он решил учредить особую компанию по оборудованию и постройке подземных станций, которая получила бы контракт специально на электрификацию линии Чаринг-Кросс. Подобным же образом он думал организовать дочерние компании по поставнке вагонов, рельсов, стальных деталей, оборудования для станций и т. п. В процессе постройки и оборудования каждого отдельного участка сети доходы этих вспомогательных компаний будут неизменно расти; это-то и есть тот основной рычаг, при помощи которого можно выкачивать из дела колоссальную прибыль.

Про свою роль:

Так уж устроен мир, и не ему его исправлять. Пусть всё идет своим чередом! Его задача — завоевать себе место в жизни и удержать его. Для этого нужна сила. И быстрый ум. У него есть и то, и другое. «Мои желания — прежде всего» — таков был девиз Каупервуда. Он мог бы смело начертать его на щите, с которым отправлялся в битву за место среди избранников фортуны. Настоящий человек — финансист — не может быть орудием в руках другого. Он сам пользуется таковым. Он создает. Он руководит.

 1 комментарий    345   2011   книги

«Цель: процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратта

Фундаментальные способности, которыми должен обладать любой управленец, — умение ответить на вопросы «что менять?», «на что менять?» и «как менять?». Выдающийся менеджер должен уметь проникать в суть проблемы даже в самой сложной ситуации, уметь выдвигать и проверять решения, которые реально устраняют негативные эффекты, не создавая новых, и, главное, уметь осуществлять радикальные перемены гладко, не вызывая сопротивления со стороны окружающих, а, наоборот, вызывая у них лишь энтузиазм.

В этом ему может помочь «процесс непрерывного совершенствования»:

  1. Выявить ограничения системы — «узкие места», определяющие эффективность работы всей системы.
  2. Решить, как с максимальной пользой эксплуатировать ограничения системы.
  3. Подчинить все остальное принятому решению.
  4. Снять органичения системы.

Если, в итоге, ограничение исчезает, вернуться к 1 этапу, но при этом не позволить инерции мышления мешать дальнейшему совершенствованию.

Аймобилко, Яндекс.Маркет, Боффо, Озон.

 270   2011   книги

ReWork: Бизнес без предрассудков

На самом деле, никаких правил нет. Абсолютно всё можно сделать по-другому. Абсолютно всё может сработать, если это имеет смысл. И что угодно может иметь смысл, если это работает.

Критики не понимают, как компания, которая отвергает рост, совещания, бюджеты, заседания совета директоров, рекламные кампании, штат продавцов и «законы реального мира», всё ещё может процветать. Это их проблема, не наша. Они говорят вам, что нужно продавать компания из списка Fortune 500. К черту такие советы! Мы продаем компаниям из списка Fortune 5 000 000.

...

Почему бы нам тогда не называть планы тем, чем они на самом деле являются? Переименуйте ваши бизнес-планы в бизнес-догадки, финансовые планы в финансовые догадки, а стратегическое планирование — в стратегическое угадывание.

...

«У меня недостаточно времени/денег/людей/опыта...» Хватит ныть! Меньше — это хорошая штука. Ограничения — это скрытые возможности. Ограниченные ресурсы заставляют вас рациональнее распоряжаться тем, что вы имеете. Отсутствие возможностей для расточительства вынуждает вас быть изобретательными.

...

Вот список важных вопросов, которые нужно себе задать, чтобы убедиться: вы занимаетесь именно тем, что имеет значение.

  • Зачем вы это делаете?
  • Какую проблему вы решаете?
  • Действительно ли это полезно?
  • Добавляете ли вы ценность?
  • Изменит ли это поведение?
  • Существует ли более легкий способ?
  • Что бы вы могли сделать вместо этого?
  • Действительно ли дело того стоит?
Не нужно бояться своих выводов. Иногда прекращение работы — это правильный шаг, даже если вы уже вложили в неё много усилий. Не тратьте хорошее время на плохую работу.

...

Отвечать «да» так легко! Да — добавлению ещё одной функции, да — чрезмерно оптимистичным контрольным срокам, да — посредственному дизайну. Вскоре гора всего, чему вы сказали да станет такой высокой, что за ней не будет видно истинных целей, к которым действительно следовало бы стремиться.

Возьмите за привычку говорить нет даже многим из ваших лучших идей. Используйте силу слова «нет», чтобы определиться со своими приоритетами. Вы редко жалеете, что сказали нет, тогда как положительные ответы часто заканчиваются сожалением.

...

Нанимайте самостоятельных менеджеров. Самостоятельный менеджеры — это люди, которые сами предлагают новые задачи и выполняют их. Им не нужен жесткий контроль и инструкции. Им не нужны ежедневные проверки. Они делают то, что должен делать менеджер, — задают тон, определяют фронт работ, необходимые ресурсы и т.п. Всё это они делают «для себя» и самостоятельно выполняют свою работу.

Эти люди освобождают вас от необходимости контролировать их. Когда вы оставляете их в покое, они приятно удивляют вас объемом выполненной работы. Их не нужно постоянно держать за руку или руководить ими.

...

Нанимайте великолепных писателей. Выбирая между несколькими претендентами на одну и ту же позицию, отдавайте предпочтение тому, кто лучше других умеет писать. Неважно, является ли этот человек маркетологом, продавцом, дизайнером, программистом или ещё кем-нибудь, — его навыки письма себя оправдают.

Быть хорошим писателем значит больше, чем просто уметь писать. Умение ясно излагать свои мысли — это признак ясного ума. Отличные писатели умеют взаимодействовать с другими людьми. Они делают вещи более понятными. Они могут себя представить на месте кого-то другого. Они знают, чем можно пренебречь. А это те качества, которые вы хотите видеть в любом кандидате.

Ребята мгновенно выбивают из состояния «Да я и так всё знаю» и заставляют посмотреть на всё свежим взглядом. Выписывать тезисы бессмысленно. Книжку нужно просто пролистывать время от времени, проникаться её драйвом и быстро фиксировать где-нибудь свежие идеи. Каждый раз новые.

Манн, Иванов, Фербер, ЛитРес, Яндекс.Маркет.

 391   2011   книги

«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!»

Это одна из тех книг, которые я люблю иногда перечитывать. Автор — лауреат нобелевской премии по физике, один из создателей атомной бомбы, лектор, художник, музыкант и отличный рассказчик.

Фрагмент про приключения в барах:

На следующее утро, когда я встал и посмотрел в зеркало, я понял, что через несколько часов вокруг всего глаза будет огромный синяк. Вернувшись в тот день в Итаку, я пошел отнести что-то в кабинет декана. Профессор философии увидел мой синяк и воскликнул:

— О, мистер Фейнман! Только не говорите, что Вы ударились о дверь?
— Вовсе нет, — сказал я. — Я подрался в туалете бара в Буффало.
— Ха-ха-ха! — расхохотался он (как всегда, мне никто не верил, когда я говорил правду).

Про математиков

Я все еще помню такую сцену: один парень сидит на диване, усиленно думает о чем-то, а второй стоит перед ним и говорит: «А следовательно это и это истинно»

— Но почему? — спрашивает парень, сидящий на диване.
— Но это же тривиально! Это тривиально! — говорит стоящий парень и быстро, без остановки, выкладывает ряд логических шагов. — Сначала принимаем, что это равно тому, затем получаем вот это и это Керчоффа; затем применяем теорему Уэйффенстоффера, подставляем это и строим это. Затем ставим вектор, который поворачивается здесь, а потом так и так...

Парень, который сидит на диване, изо всех сил старается понять все это объяснение, которое произносится очень быстро в течение пятнадцати минут!

Наконец, стоящий парень подходит к ответу с другой стороны, и парень, который сидит, говорит: «Да, да. Это тривиально». Мы, физики, смеялись над ними, пытаясь понять, о чем же они говорят. Мы решили, что «тривиальный» значит «доказанный». Поэтому мы подшучивали над математиками: «У нас есть новая теорема: математики могут доказать только тривиальные теоремы, потому что каждая теорема, которая доказана, тривиальна»

Математикам наша теорема не нравилась, и я все время поддразнивал их. Я говорил, что у них не случается ничего удивительного — математики способны доказать только очевидное.

Про то, как избавиться от мучения выбора:

Когда ты молод, то слишком многое заставляет тебя переживать: что скажет мама, если ты поедешь туда-то. Ты беспокоишься, пытаешься принять решение, но потом появляется что-то еще. Гораздо легче просто решить. Никогда не сомневайся — ничто не сможет изменить твое решение. Однажды, когда я еще учился в МТИ, я это сделал. Я безумно устал от необходимости выбирать десерт в ресторане и поэтому решил, что всегда буду брать шоколадное мороженое, и никогда больше не переживал по этому поводу — эта проблема была решена раз и навсегда.

Про более сложный случай:

Примерно месяц спустя я был на каком-то собрании, где ко мне подошла Леона Маршалл и сказала:

— Забавно, что ты не принял наше предложение перейти в Чикагский университет. Мы были ужасно разочарованы и не могли понять, как ты мог отказаться от такого потрясающего предложения.
— Это было совсем несложно, — сказал я, — я просто не позволил, чтобы мне сказали, в чем состоит предложение.

Купить: fb2, epub, Яндекс.Маркет.

Ещё есть фильм BBC «Fun To Imagine» на английском и посты с переводным видео на Хабре.

 468   2010   книги   Фейнман

Дэвид Аллен — Как привести дела в порядок

Это лучшая книжка по организации времени и работы. До этой книги я внимательно читал «Тайм-драйв» и внедрял методы Глеба Архангельского (сушит мозг и вгоняет в депрессию), потом проникся книгой Яны Франк «Муза и чудовище» (вернула веру в тайм-менеджмент, но оказалась не слишком полезна). Именно «Как привести дела в порядок» помогла мне организовать мою работу наиболее эффективным способом, держать ситуацию под контролем и продвигаться вперед по всем направлениям. Во всем мире эта книга и система известна как Getting Things Done (GTD).

Ключевые техники

— Единый инбокс для всех входящих вопросов + техника пустого инбокса. Скринкаст Макса Дорофеева.
— Список задач. В списке должны быть только те дела, которые можно взять и сделать.
— Список открытых вопросов: все проекты и любые многоходовые задачи.
— «Какой следующий шаг?» Регулярный пересмотр списка открытых вопросов и добавление следующих шагов в задачи.
— Четкая структура хранения всей информации и принцип «Чтобы держать что-то в порядке, нужно держать это в порядке непрерывно»

Самым приятным открытием для меня оказалось то, что применение этих принципов в рамках компании помогает достаточно быстро вывести работу перегруженного отдела из режима Fuckup Driven Development.

Эта книжка является обязательной к внимательному изучению для всех сотрудников компании.

Бумажная и электронная версия есть на сайте издательства, аудиокнига — на литресе.

См. также выступления Макса Дорофеева по джедайской технике пустого инбокса.

 575   2010   GTD   книги